有關公文牛步的詳細建議說明如下:
一、成立虎型專案團隊
依照我國的災害防治法，目前在行政院底下設有「災害防治委員會」，由行政院副院長兼任主任委員。但此種委員會沒有編制專責人員，是兼職性的空殼子，徒具形式、無法發揮功能。其實災害重建的工作，在輿論與民意的要求下，必須迅速處理，它不但事務繁重，而且必須與各部會、各級地方政府協調。此時政府應由各相關機關徵調老練的官員，合署辦公、討論重建相關的工作，以免事事修文協調，也可免去公文旅行要求蓋章的過程。同時派遣地位崇高的政務官，譬如政務委員，充分授權其指揮辦理重建的工作。這種團隊雖是臨時的編組，但團隊主管具有實質的權力，並肩負整個專案團隊的成敗，在專案結束前，所有徵調人員全歸其管轄，不必事事請示其原來的主管。在這種氛圍下，各方調來的幹才，可以迅速討論、迅速決定，完成重要的專案。這種有效率的團隊西方稱為「虎型團隊(Tiger Team)」，是國內外企業界經常使用的方法，只是若要在政府單位實施，恐怕又要勞動立委諸公修法了。但目前國事繁重且氣候變遷頻繁，災害成為常態，恐怕這種修法是立法當局必須緊急處理的事了。
二、推動協同合作的工作模式
另外，目前公文系統都是採取瀑布式或接棒式的電子化流程，下游的人要等到上游的人遞出棒子才可看到整個公文的內容。其實有很多公文是應該上中下游或與其他部門合議的，但公部門僵化的組織架構，嚴謹的長官與下屬區分，使公文流程跟著組織架構，絲毫沒有流動彈性。在資訊不透明的狀況下，下游的人無法提前參與規劃工作，更無法同步作業或者協同作業了。其實官方有很多跨部門、跨單位的案子，需要資訊分享，也需要跨部門溝通協調，但目前政府單位的E化工作，偏向流程審核作業，根本沒有考慮資訊分享的事，所以在公文審核系統上無法進行同步工程和協同作業。針對此一缺陷筆者建議除了公文審核流程外，應另闢一塊資訊分享區，使不同部門但進行同一專案的人，可以在資訊分享區分享資訊，並產生對談、進行協同作業。
三、鼓勵全員改造公文流程
流程是跨部門的活動，公部門的特色就是各單位、各部門涇渭分明，自掃門前雪。因此這種跨部門、跨組織的流程改造工作比較沒人願意來擔當。西方的學者認為流程管理有三種不可或缺的角色，一是流程所有人（Process Owner），他是高階管理者，負責流程的成效，包括流程的流通、產出品質以及人員的參與；二是流程經理(Process Manager)他是負責日常事務運作的經理人，保證專案有秩序、適時的通過流程；三是流程鬥士（Process Champion）這種人散布在組織各角落，鼓吹大家使用正式的流程，同時也負責教導、創新、連續改善流程。綜合這三種角色，可見流程的改善需要組織全員參與，高階肩負流程改造的全責，同時擬定改造策略來推動，中階則負責跨部門流程的有效運作，讓自告奮勇的流程鬥士，帶動全體員工一起來改善流程。
永續不斷改善流程可以借重精實的精神(Lean Thinking)。其實政府單位推動E化工作已具有相當的成效，只是在進行E化的過程中，並未同時推動公文流程改善。所以雖然有E化流程，但還是用老方法、老步驟處理電子化公文。舉例來說，「精實」主張以「一個流」的方式處理公文，但收發單位以及各級主管卻還是墨守成規，累積成堆的公文，每隔2~3天再出清成堆的公文，便失去了原來推動E化流程的美意，使成效打折。成堆出清公文的方式，如同生產線的「批量生產」，使公文在流程上產生無效的等待，拖長了整個公文的產出時間。處理這種無效的等待時間，可以運用價值溪流圖(Value Stream Map)的觀念，讓電腦自動累積計算各流程的處理時間、等待時間以及週期時間，這樣很快可以找出流程上的等待、浪費，並找出流程的瓶頸加以改善，縮短流程。
企業界都知道「打群架」的重要性，策略聯盟、協同合作事關企業的存亡，在這種情勢下企業間的流程透過供應鏈、價值鏈的整合，順勢的被打造。運用E流程連結上中下游後，交易資訊透明化，彼此因了解而產生互信，結果庫存減少了，交貨的時間也縮短了，這為企業打造了精敏的競爭力，也創造了不少利潤以及效益。災後重建、重大的經濟開發案都亟需要跨單位的協同合作，我們衷心的希望政府能成立虎型的團隊，也希望政府在E化努力有成後，更進一步的打造單位與單位間協同合作的系統，相信這會大大的提升政府的競爭力，不要再蓋那麼多章了。
後記:本文登於"管理雜誌"2010 3月號
八八風災後歷任兩位閣揆，我們常在媒體上看到「公文牛步、閣揆震怒」的顯著標題。但震怒歸震怒，並沒有看到媒體或某一單位的公務機關調查原因，提出任何改善公文牛步化的報告，或許這就是公家機關的常態，百姓也因有人震怒，要求火速辦理，就默默的承受了。
其實近幾年來，國外有關國家競爭力的評估報告，我國幾乎年年都因政府效能的低落，使國家競爭力排名倒退。在全民拼經濟的狀況下，我們看到了如下的報導:
根據「二○○九年世銀的全球經商環境報告」，台灣被評為第六十一名，其中，申請建照效率甚至是百名之外，在一百八十一個受評國家中，台灣「榮登」第一百廿七名，幾乎是吊車尾。如果列入開發案蓋章數目評比，台灣就可以拿第一了。開發案蓋章冠軍最「經典」的例子是花蓮海洋公園，開發商從買地，提出申請、規劃、申請開發許可及雜項執照，再整地、變更地目到申請建照，前後長達九年，經過七十二個單位，總共蓋了一千六百個章，換在其他國家，可以蓋兩座海洋公園了。(聯合報2008.11.26)
章會蓋這麼多起因於公務人員「怕事」的傳統文化，公務人員深怕觸法，所以凡事「一會再會」，事事請示其他部會，才會蓋這麼多章，拖延這麼長的時間。這種積習短期間內恐怕很難改變。因此我們建議各級政府單位，應依事情的輕重緩急，改變組織的運作方式，採用不同的公文流程。同時成立專責的公文流程改造單位，持續推動公文E化，並修改公文流程，推動協同合作的工作模式。(詳細解說見下回)
1932年LEGO公司誕生於一個離丹麥首都哥本哈根300餘公里遠，名稱叫Billund的的鄉下地方。他雖由一位平凡的木匠所創立，但目前他們的產品行銷全球130幾個國家，每年生產200億個塑膠積木，若把他們所曾經生產的積木，平均分給全球60億人口的話，每人可以得到62塊。而且歷經金融風暴，公司的營收與獲利還是不斷的成長，到底他們是如何辦到的?
鬧市看不到西裝革履的紳士，也看不到時尚的仕女，大家一派輕鬆，或逛街或駐足欣賞街頭表演，與演唱者同樂。他們鬧區的百貨公司沒有台北的高級華麗，但幾家頂級的專賣店像賣銀飾、瓷器、傢俱、燈飾等的，其擺置與設計卻讓入店的人流連忘返，而且勇於掏腰包。鬧市中也有專賣藝術、設計的書店，更讓鬧市顯得文化氣息濃厚。
筆者參訪的公司、訓練學校沒有豪華的裝潢，也沒有盛裝的上班族，他們上班、上課都是同樣輕鬆，白天會議室、教室、餐廳都點著柔和的燭光，似乎告訴人們慢慢的過活。丹麥人崇尚自然所以城裏城外都是腳踏車道，腳踏車不僅是放假休閒的交通工具，而且是他們通勤的主要交通工具，所以市中心沒有擁擠的交通，也沒有空氣污染。
丹麥似乎沒有所謂的高科技產業，他們主要的輸出還是農產品，丹麥的種豬聞名全球。由於崇尚自然所以很早就致力於風力發電，此種綠能設備也是他們重要的輸出項目。Lego是該國有名的企業，該公司出產的玩具也幫該國賺取不少的外匯，2004年他們碰到困難，所以家族退出管理階層，由外聘請專業經理人擔任CEO，致力於改造，面對金融海嘯，他們逆勢成長，絲毫不受影響。
丹麥人為人隨和，沒有日本人的細膩，也沒有德國人的正式精準，這似乎和他們的歷史有關，丹麥、挪威、瑞典三國，有時被統治、有時統治別人，但這三國好似彼此沒有仇恨，反而是兄弟之邦。丹麥人就在這種歷史情境下，養成隨遇而安、愛好和平的個性，他們也有各種膚色的人民，卻沒有聽到有種族問題。他們也與歐洲及世界各國和好，沒有所謂的競爭。但他們很有國際觀，人民都精通好幾國語言，在丹麥有很多中小企業都是由不同國籍的菁英聚在一起共同創業，這種企業很有國際觀，他們一開始就著眼於全球市場，而且都在知識、設計、文化等產業上。也許這才是丹麥的根，丹麥真正可以傲於世界的產業。
註:上圖為市政廳正門，下圖為木門上的圖騰
八月最後一個假日，被妻押著到故宮，去看陳其寬先生90紀念展。我自己沒有藝術細胞，不知如何去形容陳先生的畫，但腦海中一直存著那些畫的影像，感覺是歡愉的，無法忘懷。而且若不將這種感覺寫出，好似無法去思考其他的事。
HONDA公司成立於1948，創社社長本田宗一郎先生，年輕時就是一個很會作夢的人，「The Power of Dream」是他常掛在嘴邊的口頭禪，他也用此話鼓勵他的員工，尊重每一個員工，希望每一個員工都能夢想成真。
親長自美歸來，談起金融風暴，大家都覺掃興。於是相約赴故宮觀賞前人藝品，「京華歲朝」特展中一幅〈緙繡九羊啟泰〉，令大家流連忘返。此畫是清宮新年懸掛的精品，緙絲採「通經斷緯」的特殊作法，它融合刺繡、繪畫而成，精緻的讓人感覺是畫不是繡。觀賞過程中，專業的導覽老師拿出一支短焦鏡，唆使大家靠近觀賞，居然發現鳥籠中一隻肉眼無法辨識的鳥，是不折不扣的畫眉，而且鳥目炯炯有神，令人嘆為觀止。
