有關公文牛步的詳細建議說明如下:
一、成立虎型專案團隊
依照我國的災害防治法，目前在行政院底下設有「災害防治委員會」，由行政院副院長兼任主任委員。但此種委員會沒有編制專責人員，是兼職性的空殼子，徒具形式、無法發揮功能。其實災害重建的工作，在輿論與民意的要求下，必須迅速處理，它不但事務繁重，而且必須與各部會、各級地方政府協調。此時政府應由各相關機關徵調老練的官員，合署辦公、討論重建相關的工作，以免事事修文協調，也可免去公文旅行要求蓋章的過程。同時派遣地位崇高的政務官，譬如政務委員，充分授權其指揮辦理重建的工作。這種團隊雖是臨時的編組，但團隊主管具有實質的權力，並肩負整個專案團隊的成敗，在專案結束前，所有徵調人員全歸其管轄，不必事事請示其原來的主管。在這種氛圍下，各方調來的幹才，可以迅速討論、迅速決定，完成重要的專案。這種有效率的團隊西方稱為「虎型團隊(Tiger Team)」，是國內外企業界經常使用的方法，只是若要在政府單位實施，恐怕又要勞動立委諸公修法了。但目前國事繁重且氣候變遷頻繁，災害成為常態，恐怕這種修法是立法當局必須緊急處理的事了。
二、推動協同合作的工作模式
另外，目前公文系統都是採取瀑布式或接棒式的電子化流程，下游的人要等到上游的人遞出棒子才可看到整個公文的內容。其實有很多公文是應該上中下游或與其他部門合議的，但公部門僵化的組織架構，嚴謹的長官與下屬區分，使公文流程跟著組織架構，絲毫沒有流動彈性。在資訊不透明的狀況下，下游的人無法提前參與規劃工作，更無法同步作業或者協同作業了。其實官方有很多跨部門、跨單位的案子，需要資訊分享，也需要跨部門溝通協調，但目前政府單位的E化工作，偏向流程審核作業，根本沒有考慮資訊分享的事，所以在公文審核系統上無法進行同步工程和協同作業。針對此一缺陷筆者建議除了公文審核流程外，應另闢一塊資訊分享區，使不同部門但進行同一專案的人，可以在資訊分享區分享資訊，並產生對談、進行協同作業。
三、鼓勵全員改造公文流程
流程是跨部門的活動，公部門的特色就是各單位、各部門涇渭分明，自掃門前雪。因此這種跨部門、跨組織的流程改造工作比較沒人願意來擔當。西方的學者認為流程管理有三種不可或缺的角色，一是流程所有人（Process Owner），他是高階管理者，負責流程的成效，包括流程的流通、產出品質以及人員的參與；二是流程經理(Process Manager)他是負責日常事務運作的經理人，保證專案有秩序、適時的通過流程；三是流程鬥士（Process Champion）這種人散布在組織各角落，鼓吹大家使用正式的流程，同時也負責教導、創新、連續改善流程。綜合這三種角色，可見流程的改善需要組織全員參與，高階肩負流程改造的全責，同時擬定改造策略來推動，中階則負責跨部門流程的有效運作，讓自告奮勇的流程鬥士，帶動全體員工一起來改善流程。
永續不斷改善流程可以借重精實的精神(Lean Thinking)。其實政府單位推動E化工作已具有相當的成效，只是在進行E化的過程中，並未同時推動公文流程改善。所以雖然有E化流程，但還是用老方法、老步驟處理電子化公文。舉例來說，「精實」主張以「一個流」的方式處理公文，但收發單位以及各級主管卻還是墨守成規，累積成堆的公文，每隔2~3天再出清成堆的公文，便失去了原來推動E化流程的美意，使成效打折。成堆出清公文的方式，如同生產線的「批量生產」，使公文在流程上產生無效的等待，拖長了整個公文的產出時間。處理這種無效的等待時間，可以運用價值溪流圖(Value Stream Map)的觀念，讓電腦自動累積計算各流程的處理時間、等待時間以及週期時間，這樣很快可以找出流程上的等待、浪費，並找出流程的瓶頸加以改善，縮短流程。
企業界都知道「打群架」的重要性，策略聯盟、協同合作事關企業的存亡，在這種情勢下企業間的流程透過供應鏈、價值鏈的整合，順勢的被打造。運用E流程連結上中下游後，交易資訊透明化，彼此因了解而產生互信，結果庫存減少了，交貨的時間也縮短了，這為企業打造了精敏的競爭力，也創造了不少利潤以及效益。災後重建、重大的經濟開發案都亟需要跨單位的協同合作，我們衷心的希望政府能成立虎型的團隊，也希望政府在E化努力有成後，更進一步的打造單位與單位間協同合作的系統，相信這會大大的提升政府的競爭力，不要再蓋那麼多章了。
後記:本文登於"管理雜誌"2010 3月號
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