遠離製造思維
台灣產業由OEM/ODM起家，由於台灣人克苦、打拼的特性，加上搭上了全球資訊產業快速成長的順風車，數十年來經濟一路順利成長，沒有人懷疑以製造為主的營運模式有任何更改的需要。即使後來由於人工成本等高漲，台商呼朋引伴地把整個產業群聚，一起移到大陸或東南亞地區，其思維模式還是離不開製造，離開台灣僅思考如何運用當地廉價的製造成本而已。
這雖然是多數台灣企業的營運模式，但其實成功的台灣企業家不僅是「克苦打拼」而已，早年到大陸成功發展的頂新集團，就不是因製造而成功，而是以「通路」勝出。後來筆者到寧波看到一家原來在台灣以量產為主的涼蓆廠商，就改為生產藝術涼蓆，成功的提高其產品附加價值，且成為全世界最大的涼蓆廠商。同樣的在昆山也有一家，原在台製作女用手皮包的廠商，到大陸發展自有品牌，進而代理全世界的著名品牌皮件在大陸銷售。
企圖心－敢拼、敢賭
這些成功的企業家都仍具有台灣人克勤克儉的精神，同時他們也有冒險犯難的企圖心，但更重要的是他們知道企業為求更上一層樓就必須「賭」，必須尋找新的經營模式，它使企業家用對的策略做對的事，因而能轉型成功。但新經營模式卻不是傳統的策略規劃教科書所能推演獲得，事實上它們都是企業家不斷的嘗試，所獲得的智慧結晶，也往往是在山窮水盡時，皇天不負苦心人，讓企業能柳暗花明又一村。所以我們也可說這種冒險犯難，願意賭的精神正是企業所以能發展出新營運模式的動力，沒有企圖心就沒有新模式出現。
轉型的時機--一切都很順時
但轉型要成功必須掌握時機，何時要考慮轉型？何時展開新的營運模式呢？轉型當然以預防勝於治療的預應方式最佳，不管我們由S曲線的理論，或者由產品生命週期去看，依照「龍捲風暴」一書作者傑佛瑞∙摩爾的說法，在企業的經營跨越了鴻溝，進入了主流市場，一切都很順時，企業就應該開始思考如何轉型。當然隨著產品與產業的不同，產品生命週期曲線的循環時間也不一樣，何時算是跨越鴻溝也很難抓準，但產業的盛衰確實有一些徵兆可以觀察，譬如越來越多的競爭者加入，且運用更創新的營運模式，提供顧客更高的價值，或科技進步有很多低價的替代品出現，使產業整體進入微利時代，就是非轉型不可了。其實在這個快速變化的時代，企業主是應隨時思考營運模式的創新的。「執行力」一書的作者，在其後續著作「應變」書裏，就提到領導人每年都應重新審視經營模式。
創新營運模式的特質
抓對了轉型的時機很重要，但何種經營模式，才是好的模式呢？有人說轉型而不轉行較安全，例如台灣的電腦業以原來在電子方面的設計與製造專長，轉作通信手機或企圖轉作汽車電子，進入不同產業。這是一種穩紮穩打的招術，風險性較小，但嚴格來說，它並沒有脫離原來的製造思維，不算是新的經營模式。一個成功的經營模式至少要有下列兩種特性：
一、抓住顧客的核心價值
轉型與整頓不一樣，後者是由內而外，固守同一陣地，挶限自己的發展空間，由內部的成本與品管開始。但轉型則應由外而內，了解外在環境的變化，同時瞭解顧客的需求，要求自己改變，這種由外而內的方式，才有辦法抓住顧客新的核心價值，為企業開創新局。台灣的筆記型電腦產業與顧客、供應商等結合，發展出快速反應的全球運籌系統，可以在短短的幾天內幫忙顧客將貨，送到全球各地的顧客手上。高科技廠商庫存的風險很高，廠商必須以零庫存的方式經營，台灣資訊廠這種獨步全球的交貨模式，正掌握全世界電腦大廠的核心價值，使Dell、HP、東芝等顧客不得不依賴他們，雖然筆記型電腦已移到大陸生產，但全球運籌仍是台灣電腦廠的必勝武器。專營建築專業工具的世界級公司喜得利（Hilti）對顧客核心價值的掌握不遺餘力，他們絕不把與顧客直接接觸的事，例如銷售、售後服務等交給外人，因此他們的組織為倒立的金字塔型，與顧客接觸的人員最重要也最多，主管在後只扮演支援的角色，這種經營模式使他們可以掌握顧客，也一直保有世界第一品牌的榮譽。
二、獨特性
東西德合併後，因為要素成本的關係，企業都把製造基地移到東德，這和台灣目前的狀況很像。但根據該國阿亨（Aachen）大學的研究，能繼續留在西德的企業都具有「獨特性技術」，因為這些企業具有獨特的技術能耐，別人很難模仿超越。而且他們認為製造技術也是獨特的技術能耐之一，例如德國傳統的精密機械加工技術，被用來做十二吋晶圓的切割，保持德國機械加工業獨特的競爭能力。該大學機械加工研究所教授修石（Schuh）博士表示，為求具有此種獨特性的技術，企業高階主管必須親自參與技術開發的決策，同時有獨特的經營策略，挑選獨特的產品來發展，而且堅持到底永不妥協。這種企業有自己獨特的產品與服務，滿足顧客潛在的需求，自己開創新市場，從不與同業在同一市場作你死我活的肉搏戰。
培養靈活的身手
其實企業界主管都知道，產業變動速度加快，創新營運模式乃必然，但環境無法讓企業考慮很多，而且營運模式的創新，並不像新產品一樣，可被規劃設計出來，而是不斷嘗試、創新修正而成。因此企業應重視的是改變體質，使企業擁有靈活的身手，可以迅速應變，這種企業應具有下列特質：
一、創新的制度與文化
前文提到新的營運模式是冒險犯難而得，因此企業必須建立內部創業的機制，鼓勵員工創新。英特爾前總裁葛洛夫就承認該公司有幾次大轉型，例如停產記憶體改做中央處理器，就是由中階主管先嘗試，再由高階主管追認的。因為中低階主管身處第一線，嗅覺最敏感，所謂春江水暖鴨先知，他們會先知道市場的變化，所以冒險創新的制度文化是第一個必須有的特質。同時創新不應集中在科技，更應鼓勵做事方法的改變，福特汽車因為流水線的量產方式成為第一，豐田汽車也因看板方式以零庫存勝出，我國的筆記型電腦工業也以全球運籌，贏得全球約百分之八十的佔有率，這些都不是科技，而是方法的改變，營運的創新所造成。
二、精簡（Lean）
日本相撲高手貴乃花，在22歲獲得相撲最高的榮譽-橫綱，在30歲引退時獲得794勝，是日本有史以來最年輕獲得此種榮譽的第一人。與其他選手相比，他是相撲選手中的小號身材，但因他體態的「精簡」，獲勝常因「敢鬥」、「技巧」而得，我們在電視轉播上看到的是「靈敏」的王者。精簡也是靈敏企業必須有的特質，奇異前總裁威爾許一上台就宣布，市佔率非全世界前三名者全部裁撤，目的就是精簡其組織，接著他又推動組織扁平化打通組織樓層，貫穿組織之間的銅牆鐵壁，又更精簡其組織。
敢鬥是貴乃花的企圖心，技巧則是核心能耐，加上精簡使他靈敏而能稱王，三者缺一不可。尤其技巧必須是天下第一，而且別人很難複製，才能長久稱王，奇異挑選世界前三名，就是挑選核心能耐最強者，然後去蕪存菁，這也是精簡組織第一個要做的。
委外是產業界常用的方法，將原本在企業內部的作業，策略性的交給外界的夥伴來處理。最近被運用成一種策略性工具，將非核心的工作交給特定的服務廠商，目的在集中資源發展自己的核心能力、降低成本並規避風險，以強化競爭力。它如同組織的外科手術刀，有計畫的割除組織的贅肉，已有甚多企業運用此法來精簡組織。
三、協同（collaboration）
委外就是把價值鏈分段切割外包，這時企業不再是一個孤立的組織，它必須運用網路資訊與別的組織連結，使資訊的傳遞透明而且沒有任何的流失；同時它也必須與人協調、合作嘗試建立夥伴關係；更重要的是要與別人協同作業，由雙贏的觀點共同討論決策，分享點範、願景、價值觀並以技術和知識互相支持。此時思考的不僅是自己公司的利益，而應考慮全體價值鏈上的成員，大家成為夥伴關係。使企業間的人力、流程、知識緊緊結合，企業間的疆界越來越不明顯，變成企業社群，這種觀念使整體成本最低，價值卻最高。也是最靈敏、最能滿足顧客核心價值的營運模式。
結論
先進國家已都認為企業的未來視其累積的智慧資本而定，我們可把把智慧資本分成組織資本、人力資本和關係資本三個大類，但三個資本的好壞受企業配方（Recipe）的影響。企業配方是企業審視外界環境的變化所擬訂的營運策略或模式，模式一改智慧資本的好壞可能就豬羊變色，必須更新。但營運策略是否可以順利執行又跟智慧資本息息相關，所以智慧資本的架構是內外兼休的。另外，關係資本和協同作業有關，協同作業良好，關係資本自然增長；組織資本則和創新的制度文化相關，創新的文化又會提高企業的人力資本；另外組織的精簡也和組織資本相關，組織精簡完後，因為集中發展核心能力，也可提高人力資本。所以我們可說發展智慧資本與創新經營模式是一體的兩面，在快速變化的產業環境裏，企業應不斷發展、經營智慧資本，培養靈敏的身段，以創新營運策略，同時企業若要轉型、創新營運策略，則應重新評量、調整智慧資本。
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