扛太多專案

每天都看同一本書，久了就會感到厭倦，若能加入一本新書，兩本交互看，在新鮮感的交互運作下，不覺然地就把兩本書都看完了。可是在兩本之外，若再加個一本或兩本甚至三本，那看這些書就會拖很久，甚至永遠看不完了。

每一位研發工程師應該扛幾個專案，一直是爭論性的議題，有野心的老闆常說「能者多勞」，所以工程師都被硬塞，扛了數不盡的專案，結果他們成為整個專案的瓶頸，所有的專案出不來，老闆只能生氣。

其實美國的產品開發協會，有關NPDP的講義中，早就指出一個工程師最好僅扛兩個專案。筆者打了「Number of projects assigned to a single engineer」進google一查，其實有很多的機構實際的調查，也證明上述的講法。

扛太多專案是研發進度落後的最大原因，因此筆者在企業中解決此一問題時，常要求研發主管、業務主管還有產品經理等，一起開會討論，排出專案的優先順序，讓研發工程師優先處理附加價值高的專案。

專案太多，其實不見得是好事，因為搶短、急單，可能讓企業忽視長期的創新工作。另外企業也應建立制度，在設計審查時進行「專案組合管理」，排定專案優先順序，並去除不良的專案，使公司有限的人力資源，得到最佳的運用。

最近社會普遍厭棄超時工作，善於照顧員工的公司，除了鼓勵員工儘早下班外，更應積極地推動本項制度。

如何選擇NPDP訓練單位

近日頻接網友來函，傾訴其上錯了船，參加了某大學的NPDP訓練班，學費雖然便宜但上完課，老師與學生皆手足無措，不知如何準備NPDP考試。而且很多學員上完了課，仍然不知考過了NPDP將來可以做什麼事。

筆者在8年前就陸續邀請美國新產品開發協會(PDMA, Product Development Management Association)的祕書長及其旗下的專家前來台灣舉辦一連串的講座，又曾率團赴美參加該會所辦的訓練活動。因此想針對網友的困惑發表一些想法。

NPDP全名為"新產品開發專業認證(New Product Development Professional)"，考試的科目包括新產品開發策略、流程、組合管理、工具、市場、團隊等六個科目。 PDMA認為通過此一認證者，適合擔任新產品開發部門的主管或新產品企劃、產品創新、產品經理、研發管理等項工作。

為了維護此一認證的品質，PDMA針對教育訓練機構有認證的程序，欲擔任此一認證機構的主管者，必須通過NPDP認證考試，而且必須有新產品開發的實際工作經驗。合格的教育訓練機構簡稱REP(Register Education Provider)，都公佈在PDMA官網上，台灣目前僅有2家合格。在台灣進行招生的訓練單位，凡以政府補助為藉口，用低價搶學生的單位，包括某一超大型財團法人以及兩所私立大學其實都非PDMA認可的合格訓練單位，其實要辨認這種訓練單位很容易，只要是他們的講師是外聘的就不是認證合格者。

PDMA認可的REP，才能拿到針對NPDP考試所編的教材，這是網友挑選訓練單位，第一個必須考慮的項目。再來網友要挑選的就是講師，講師若沒有新產品開發的實際工作經驗，則僅會講理論，學員自然較不容易暸解。若一家訓練機構有很多NPDP認證合格的講師，也代表這一家機構真的投注心力在新產品開發的專業服務工作上，他們的講師自然會較有實際的工作經驗。

再來網友可能要體認NPDP與PMP的不同，專案管理是新產品開發管理中的一項工具，PMP的教材中有一部份與NPDP相通，但把PMP的教材全盤搬來NPDP敎是不對的，因為新產品的專案管理與其他的專案管理性質上不太相同。而且NPDP考試的六大領域與PMP也不同，目前NPDP的講師中有幾位由PMP講師兼任者，就容易患此一毛病。尤其大多數PMP的講師並沒有新產品開發的實際工作經驗。

經由考試來學習是一種體驗，筆者並不全然反對，但這和大學生學管理一樣，沒有管理經驗的人學管理是在背教條，雖然可以通過考試拿到學位，但卻仍然不會管理。所以美國的管理學程僅招收有管理經驗的人，筆者也認同此一觀念，至少應有兩年的新產品開發工作經驗者，來上NPDP課程才對。事實上NPDP的考試規則也是如此訂定，大學畢業兩年以上工作經驗者才能報考，親愛的網友您前往報名時也應三思。

也請有志考NPDP的朋友，勤上PDMA的網站，他們有很多準備考試的相關資料。

　

Body of Knowledge

筆者於4月6日接到PDMA通知，新的Body of Knowledge即將改為下列幾項，其中第6、7項為新增，同時他們在E-mail中表示智財權放入第6項中，原來的Tools則被打散，分到各章節中。PDMA希望各地的NPDP能回覆意見，若各位有意見請迅速通知我，我願意整理後寄交，但PDMA希望在4月15日前就傳送。他們已放了一些相關資料在PDMA官網，但必須是其會員才能查閱。

1. Customer & Market Research

2. Strategy

3. People, Teams & Culture

4. New Product Process & Execution

5. Metrics

6. Co-Development & Alliances

7. Technology

8. Portfolio Management

創新DNA

企業是否能夠創新和創始人的經營理念，以及其繼承者所表現出來的領導力(Leadership)，還有公司的文化、營運脈絡等都有直接的關係，可以稱為創新的DNA。但這些要素都沒有形之文字，外人很難窺其堂奧。

NPDP的知識體(Body of knowledge)策略篇中，認為「產品策略」應由企業的使命(Mission)、願景(Vision)、價值(Value)，乃至企業經營策略，一脈傳承演化而成。而這些要項大都已被企業整理，外顯化、訴之文字，因此很容易被解讀，判斷個別的企業是否有產品創新的能力。筆者試著由幾家國內著名企業網站，摘錄其所發佈的資料，供大家參考自行研判企業的創新力。

鴻海(資料來源:www.foxconn.com.tw/Businessphilosophy.htm)

1.企業願景:提供全球最具競爭力的『全方位成本優勢』使全人類皆能有享用3C產品所帶來的便利環保生活

2.垂直整合商業模式：

電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務全球獨門的電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務商業模式，簡稱eCMMS。它 是軟硬體一次購足的整體解決方案，舉凡模具、治具、機構件、零元件、整機至設計、生產、組裝、維修、物流等等服務均涵 蓋在內。

3.五大産品策略：速度、品質、工程服務、效率、附加價值(筆者認為此項應屬"價值"，它規範員工的行為)

奇美電子(資料來源:www.cmo.com.tw/opencms/cmo/about_us/corporate_philosophy/)

1.使命:以創新的科技便利人類生活，傳遞多元文化，成為一創造幸福價值的企業。

2.願景:成為受同仁、客戶、股東及社會信賴與尊敬的世界級顯示科技之製造服務公司。

3.核心價值:以人為本追求幸福、誠信正直、創新突破、共存共榮

台積電(資料來源:www.tsmc.com/chinese/a_about/a01_profile/a0104_business.htm)

1.願景

成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者，並且與我們無晶圓廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊。

2.企業核心價值:

誠信正直、承諾、創新、客戶夥伴關係

華碩電腦(資料來源:http://hk.asus.com/aboutasus.aspx?show=1)

1.使命:

身為這股改革潮流中的領導者之一，華碩的使命是 藉由提供不斷創新的IT解決方案，激勵華碩的使用者發揮最大潛能。

2.願景

因為有科技的配合，所以創新的發明使我們的生活更加簡單，當各種設備完全緊密的連結後，更能將我們的潛力發揮到極致。所以華碩永不停息的追求世界第一，優秀產品不斷推陳出新，正是華碩實踐對人類社會做出貢獻的承諾。

3.落實我們的使命(應為核心價值)

對科技無限熱愛、品質至上永不妥協、長期合作關係、堅毅不拔

看完了這四家公司的經營理念，聰明的網友您應該可以了解每一家公司的文化，同時也可以很快的猜出哪一家公司最重視創新，最會創新她們的產品。

NPDP的認證考試中使命、願景、價值是必考題，希望準備考證的網友，看完這四家台灣優秀企業的案例後，真正能了他們的定義。

日本花王公司參訪心得

六月赴東京受訓，"花王"是日方安排參訪的其中一家公司，該公司位於東京都墨田區，本次參訪，該公司安排1位研發主管，說明健康護理事業的新產品開發策略及產品創新的做法，結束後參訪該公司博物館。

該位主管負責的是健康護理用品的產品開發，因為30%的日本人有肥胖的問題，所以花王特別重視此一領域的產品。這些產品都是常年累積在脂防性營養代謝的研究成果，所開發出來的，包括「Enova食用油」、「Healthya綠茶」和「Healthya飲用水」等健康功能性食品和飲料。「Enova」作為食用油，在日本首次得到厚生省 (現厚生勞動省) 認可，獲得使用特定保健用食品的標示。據該位研發主管表示，花王的健康食品在上市之前，自己一定先做過長期的人體實用測試，得到實證的科學數據後，再送到官方單位驗證，證明具有實際的效果才會上市。他們認為誠信是企業的生命，也是企業基本的社會責任，絕對不能用廣告去誇大自己產品的功效。這也是他們可以由一家專門製造肥皂的小公司，發展成為擁有各項民生用品的跨國企業的原因。

花王集團的企業使命(Mission)是站在消費者及顧客的立場，「優質造物(Yoki-Monozukuri)」，為世界各國人民帶來喜悅和滿意的豐富生活文化。所以他們藉由科學與技術的融合，開發滿足消費者需求的價值產品。但他們也認為有價值的產品絕非單依靠科學和技術即能開發成功。因此，研究開發部門深入理解消費者及顧客的需求和價值。不斷挑戰新的科學、技術，跳脫現有知識的束縛，展開多樣化的活動，不斷切入新的研究開發點，創造出創新、高價值的產品。

因為尊崇企業的使命，花王集團的研究開發部門分成兩大部分，其一是以消費者生活和需求為背景來設計產品，將技術實用化的「產品開發研究」;其二則是深入思考各領域的尖端科學技術，解開物質構造和現象原理的「基礎技術研究」 。藉由兩者共同推進研究的矩陣營運方式，不斷開發出創新的產品。在花王的企業願景(Vision)裏，自許自己為「最接近顧客與消費者」的企業，這是他們成功的原因，也是他們在研發單位要強調「以消費者的生活需求來設計產品」的原因。

花王藉由「基礎技術研究」不斷的創新，擴展自己的核心能力(Core competence)，進入不同的事業領域。他們由原來的居家清潔、進入美妝用品、再進入健康照護而且有工業化學的產品。在事業進化的過程中，他們認為優質造物、創新、誠信正直是他們的企業價值(Value)。有了使命、願景、價值後，花王也發展出企業的行事原則(Principle)，供員工來遵循，除了前面已提到的顧客導向外，還有現場主義、互相尊重、團隊、全球觀等都是員工必須遵循的工作原則。

最近一些講求創新的公司如Apple, IDEO, P&G, 3M等，都把經營哲學納入設計流程，這也是史丹佛等大學設計學院，所推崇的設計思維(Design Thinking)，意思是產品概念是由使命、願景、價值等導引出來的。花王公司的實際行動證明他們也是擁有此一設計思維的典範。NPDP國際認證亦闢有「策略」專章，陳述的理論和上述的設計思維一樣，也是NPDP的必考題，請有心參加此一考證的讀友特別注意。

註：

1.優質造物(Yoki-Monozukuri)：

這是日本最近幾年企業常談論的題目，意思是要製造販售優良的產品，不能僅由製造部門著
手， 企業必須思考整個價值鏈，由行銷、R&D、物流、販賣店等整體考量，才能將優質的產品
提供給顧客。

2.現場主義

也由傳統的製造現場延伸到顧客使用產品的現場，換句話說設計人員必須親臨顧客使用產品的
現場，才能體會顧客真正的需求。

偶然力-Serendipity

因為研究NPDP，在英文的文獻中看了好幾次有關"Serendipity"的字眼，覺得它在產品創新的領域裏應佔很重要的地位，但在英文字典中一直查不出它適當的翻譯，只有在Yahoo的線上字典中用"發現珍寶"這四個字做為翻譯，覺得還算達意。4月份筆者在本部落格中，以"狼性"為題，講了一點創新團隊的特性，中間有一段舉了幾個像post-it等的產品，來說明"Serendipity"意思，但也不敢加以翻譯。

其實當初在網路上尋找"Serendipity"這個字時，發現在談此字最多的是討論"美國情緣Serendipity"這部電影，男女主角相遇的餐廳也以該字為名。另外在科技相關的論文中，以此字來研究討論的也不少，最妙的是台灣有一位理工科系的教授，就以本字詞為名，開了一門課，課程內容就是收集由牛頓、阿基米德等大師，還有產業上的一些重要發明，來開釋學生，筆者對此位老師感到非常敬佩。

上週商業週刊刊載"我的人生沒有偶然"一書的作者-勝間和代女士的專訪，該書把此字翻譯為"偶然力"，真是神來之筆，筆者也非常的贊同，所以就借用它當為本篇文章的主題，真是慚愧。六月筆者赴日本受訓，教導我們產品創新的老師-宮永博史，他是東京理科大學MOT研究所的教授，在2006年他就以"成功者的絕對法則-Serendipity"為書名，出版了一本書，討論了很多日本產業與學界的實例，該書已發行第二刷，筆者由日本買了一本回來，前次寫了一篇蚊仔針的案例，就取材自該書，可惜本書在台灣尚沒有人翻譯。

後記:筆者參加NPDP考試時，有出現此字的考題

狼性：Autonomous team & Serendipity

在不同的時代，不一樣的產業背景，會有不同的新產品產生，山寨機、小筆電、79元餐等，就是在金融風暴中，出現的產品。有人說新產品的開發與企業的興亡息息相關，這些新產品的出現，就像寒冬中的春燕讓企業看到希望，讓企業又生機勃勃。但由發明家的角度看，這些產品並不算什麼了不起的產品，山寨機最早以 Sunyericcsun、NCKIA等擦邊球品牌銷售，以價格低廉起家，被罵抄襲。後來由於企業的狼性，不段融入功能創新、外觀創新、技藝創新等，由於功能豐富深受消費者的青睞，才成為市場的新寵。小筆電剛開始也被認為功能太簡單，只能賣給貧窮國家的小孩子，大廠認為不值得開發銷售，直到華碩的Eee PC大賣後，才喚起他們的注意。

由此二例看，新產品的開發並不是那麼容易就可以成功，大企業往往會有變革恐懼症(kainotophobia)，企業因為懼怕風險，往往會黏在舊產品上，只對舊產品進行小改善，不敢有大動作的創新。所以有很多了不起的產品，都是由願意冒險的創業家或小企業，以不成功便成仁的勇氣所打造出來。大陸的山寨機就是這種典型的案例，他們的狼性、創新是他們可以成功的根本原因。而台灣的大企業反而已失去此一狼性，大企業要能重拾過去的創業家精神，除了要有長期的策略目標以及永續的創新承諾外，恐怕還要鼓勵自主性的團隊(Autonomous team)又稱Tiger team，讓他們脫離現有官僚統治層的干擾，那這種團隊才有辦法具有"狼性"，為企業打造真正創新性的產品。

其實新產品的定義很簡單，PDMA Glossary中"New Product"定義如下：
"A term subject to opinions and practices, but most generally defined as a product (either a good or service) new to the firm marketing it. Excludes products that are only changed in promotion. " 依照此一定義，不管實體商品或服務只要對公司來講是新的而且去行銷它，就算新產品。

但優秀的新產品並非都是事先規劃出來的，但到底要如何才能找出像post-it, walkman, iPod等令人驚艷的產品呢？"Serendipity"意謂偶然發現有價值物品的才能，先賢阿基米德、牛頓、愛迪生等科學家都具有此一天份，但阿基米德、牛頓定律都是他們日以繼夜的研究、思考，經過很多次的失敗，然後才能在偶然的機會下領悟。換句話說執著、堅忍、冒險、敢賭的狼性，才是他們成功的原因，這也是台灣企業必須重拾的實驗精神。

再談紀律與創新

New Product Development Process (NPD Process): A disciplined and defined set of tasks and steps that describe the normal means by which a company repetitively converts embryonic ideas into salable products or services.(source:PDMA Glossary, 2004)

藝術、劍道不一定要有商業行為，所以可以定位為"創意"活動，但新產品開發的目的在銷售、賺錢，所以必須定位於"創新"。而產品創新活動大多在企業內進行，同時參與的部門與人數較多，為了釐清權責需要制定流程來加以管理。上述英文定義中，美國產品開發管理協會很清楚的說明，新產品開發流程是企業把原創點子轉換為可銷售的產品或服務的過程，而過程中所規定的步驟和工作是必須被遵守的。換句話說，開發流程是講求紀律的。

已離開MIT，自創顧問公司的Cooper先生，他所制定的Stage-Gate開發流程，規定每一開發階段(stage)完成後必須有一個關卡(gate)，在關卡由一些專家共同來檢討整體開發工作，並決定是否往下繼續。這和ISO的設計審查(design review)或台灣科技產業所用的C-System雷同，大家有共同的做法，就是推動產品創新的過程，應有所規範，必須常檢討，不能脫序。企業中的實證研究，也證實良好的執行品質是縮短產品開發時間的主要原因之一。

但Cooper不斷的改善他的「階段-關卡」系統，在第三代系統中他強調流程必須有6個F:彈性(Flexible)、模糊 (Fuzzy)、流動性(Fluidity)、聚焦(Fcous)、流暢(Facilitation)、長青(Forever green) 。流程絕非完全不能動彈，第一個F就認為流程的階段與關卡可依產品專案的風險加以合併或取消，第二個F則認為專案可以有條件放行，第三個F又認為流程可以重疊，後段的工作可以提前在前段做。前三個F把先前嚴格的紀律放寬，改為「開放的紀律」，意思是只要事前經過充分討論，在專案開始前重訂規則即可。

流程的目的是為了儘速完成產品創新方案，因此紀律的重點在「促進方案的運作」，而不是「論定方案的生死」，若死守紀律就是官僚，也絕不是我們訂定創新流程的目的。

欲進一步了解第三代「階段-關卡」系統者，可參考Robert G. Cooper, Winning at New Product一書

紀律與創意

幾年前赴美參觀MIT Media Lab.，看到裏面的從業人員或坐或臥，也有人看職棒轉播，即使外人進來參觀亦不在意，但該實驗室聞名全球，每年會發表很多令人驚豔的創新。從管理的角度看，他們相當的放任，完全沒有國內企業所推崇的5S觀念。

今日閱讀三月號管理雜誌，台北藝大朱宗慶校長談到「紀律，才有創意」，朱校長談到他學音樂的過程，老師要求相當嚴格，同一個Do在不同的和弦中，要有不同的音準、音色和音量，一個精準的聲音，除了細膩還要精確，這是音樂家的態度和做事方法。

守、破、離是日本的劍道哲學，「守」是遵循、模仿，完全接受導師的教導，並將所學完全體會，成為自己的東西。「破」是自我意識漸強，破除權威，並試行突破老師教導的原則，精益求精。「離」則是忘我的過程，學習者得到行為和思考上的自由，並自行創立新招，開拓前人未至之新境界。傳統上守、破、離三個階段是在導師的監督下完成，由導師決定是否可進入下一階段。導師的決定也許就是朱校長所談的紀律，個人覺得這是音樂與劍道雷同之處，它們都講求細膩與精確。

朱校長所教的學生都是年青學子，首先須經「守」的階段，遵循師長的教導所以他強調紀律。但MIT媒體實驗室所見的都是全球的菁英且是飽學之士，已到達「離」的階段，所以以紀律約束反而是錯誤的。常看「星光大道」等歌唱比賽節目，參賽者演唱前人的歌時，除了精確外，也必須有自己的格調，改寫甚或自創歌曲，才能得到高分。

為了創意，放任與紀律之間確實很難把握，除了看學習者的層次外，也要看企業的策略，是想得到「漸進式創新(incremental innovation)」或巨變式創新(radical innovation)的成果，朱校長所強調的紀律較適合前者，若想得到後者，可能就必須採取MIT的工作模式。

創新團隊

產品創新並非研發部門的獨角戲，它必須跨越傳統功能別的疆界與障礙。因此創新團隊的組織設計極為重要，台灣企業大多知道新產品開發團隊應包括研發、行銷、製造、品管等不同部門，也知道應指派可信賴的專案領導人。但卻普遍患有下列毛病，影響了專案的品質與成敗：

1.領導人無法貫徹始終，例如行銷部門主管認為產品進入設計階段，就非其所可管理;
2.領導人無法全力投注於一特定專案，英明的領導人常身兼數職;
3.領導人沒有正式的管轄權，常受其他部門主管甚或高階主管的臆測或插手管理;
4.專案小組沒有自己的聚會空間，成員相隔太遠，溝通不良;
5.專案成員無法專心一意，東奔西跑，工作重點不在本專案;
6.沒有鼓勵創意或冒險的文化，沒有創新更無法成為自主團隊;

這些問題可大可小，而且處理起來很辣手，特別是高階主管不支持時。所以創新團隊的建立相當重要，除了慎選成員外，團隊的領導者必須是有能力與高階主管溝通的人，團隊的建立與團隊的訓練，都必須要邀請高階主管參加，並要獲得他們在資源上的承諾。

"人"是創新最重要的因素，不管自由慣了的西方人或是一盤散沙的中國人都是一樣。人的問題若無法解決，創新就無法成功。因此NPDP認證考試在 "Team, People and organization" 這部份就佔了20%，比例相當的高，有志於此的人應多加用心。

予豈好辯哉？予不得已也

本文標題是無奈的RD主管，在開會中的最佳心情寫作。

RD雖集三千寵愛於一身，卻也是千夫所指，每人身上有數不完的專案，在層層的催繳令下，只好草草將專案往後送，交給製造，待後者開罵後，再移駕解決，等量產完成，顧客又抱怨遲交，如此週而復始。

這種惡性的循環是每一位RD的夢魘，RD變成打火隊，而不是創新者，久了變成習慣，逆來順受。其實企業都知道RD也是一種資源，其能量並非無限，只是好大喜功的業務人員或企業主，認為高企圖心，給高目標的工作會逼出團隊的潛力，完成不可能的任務。

美國曾對此種塞工作的方式，做過研究，結論是工作量應介於團隊能量的0.8~1.2間，創新的工作應小於1，日常的工作不能大於1.2，否則會有反效果。

另外，企業也應有Potoforlio Management 的觀念，在有限的資源下，應定期檢討專案的優先順序，淘汰不佳的開發案。市場環境變化不大的企業，每半年或一年實施1次即可，但市場環境變化大者，必須結合產品開發流程，在流程關卡中檢討，這樣才可確保RD資源被用在較佳的開發專案上，也才能讓RD人員做較高價值的創新工作。

Potoforlio Management是近幾年在美國相當被重視的研發管理工作，也是PDMA官定的知識體之一，NPDP考試一定考，在Cooper 所著Winning at New Products書中有專章介紹。

NPDP認證考試

因為工作關係與美國PDMA(Product Development Management Association)常有來往，第一次與他們產生火花，是在Boston參加該協會舉辦的國際論壇，他們倡導前端創新(Front End Innovation)，也就是在進入產品開發前，該如何激發創意，並由眾多創意中，找出一個對的產品，來進行產品開發，是研發管理最重要的工作。當下就覺得，這正是台灣產業欲脫離OEM/ODM，不仰人鼻息，自行創新產品的重要工作。因此回國後就邀請他們前、後任的CEO前來台灣演講，把此一觀念介紹台灣產業，後來本人也率團，前往他們 位於紐澤西的總部，受訓3天，雙方變成好朋友。

他們進一步希望我們能在台灣成立分會，同時承辦NPDP認證(New Product Development Professional Certification)的訓練工作，而擔任此一訓練的講師，必須先通過此一認證考試才可。我們覺得此一工作相當有意義，因此受訓回來後就開始籌劃，為了招募志同道合的人，我們舉辦讀書會，分享訓練心得，吸引了一批嘗鮮者，這群人來自公司不同部門，成為我們的生力軍。

因為NPDP的知識體(Body of Knowledge)包含Strategy, Process, Portfolio Management, Market Research, Team, Tools & Metrics六大部份，須有不同知識領域專長的人來擔任講師，而我們招來的這批人就具有此一特質。3天的分享課程過後，就加以分組，依照PDMA建議的書單，每個人自己挑選負責的章節，然後依照進度，每週進行讀書心得分享。

第一階段的籌劃、讀書會與編組分工約花了一個月的時間，第二階段的讀書心得分享則進行了6個月才結束，由於讀書會都利用晚上下班的時間舉行，有些人受不了工作和家庭雙重的壓力，自動的離去，也有些人參加讀書會純為興趣，不願參加認證考試，至此階段就退出，僅剩下7人持續奮鬥。

前兩階段的煎熬，讓大家體會群策群力、分享、教學相長的威力，都覺得收穫豐碩，功力倍增。為了準備考試也為了將來的教學，我們又分工整理以前讀書會所產生的投影片，做第二次的分享。同時也分頭整理題庫以及NPD Glossary，進行模擬考試以及名詞釋疑，這一階段我們又花了二個月時間，也是無怨無悔自動自發的進行。

新曆年前後，終於有人按耐不住，報名參加考試。沒想到我們居然每考必中，目前已有5人通過認證考試。台灣總共有8人通過此一認證，而我們就佔了5人，也是亞洲地區單一機構最多人通過NPDP認證的單位。目前我們已向PDMA申請REP(Register Education Provider)，不久我們就會提供此一訓練服務。同時我們也願意協助台灣產業舉辦讀書會，分享我們此一準備考試的經驗。