永不妥協的目標

人決定了一切，新產品開發工作也是一樣。豐田汽車公司在進行新車開發時，都會挑選一位"主任技師"來領導新產品開發團隊。豐田公司知道這是在新產品開發上最重要的決定，因為被挑選出來的這位人士，幾乎就決定整個專案團隊的價值觀與行事風格。

從決策的觀點來看，主任技師也許可以被歸類為"重量型團隊"的專案經理，但他並不負責管人，人由專業的部門經理來管理。但他負責整個專案的成敗，跨部門、整合性的重大決策則由主任技師決定。在整個專案中他代表顧客，責任就是要求專案團隊，把顧客的價值做出來。豐田公司知道他們開發的車子，絕對不是一般的汽車，它必需要卓越絕倫、贏過同業，而且不允許失敗。所以被挑選出來擔任此一職務者，通常必須是敢挑戰現狀，而且可以跳出組織框架，整合整個組織資源的人。同時這也是一個令人稱羨的職務，他其實在組織中比高階主管更受人尊敬。

開發新車，通常一開始就指派主任技師，由其決定新車的概念。1983年豐田決定開發一部豪華車，以取代BMW、Mercedes等，在北美市場的地位。社長豐田英二指派鈴木一郎先生擔任此部車的主任技師。鈴木先生一接手此項工作，馬上要求尋找"顧客的聲音"，藉由焦點團體的方法，詢問歐洲五大名車的車主，要他們回答，買或不買某項品牌的原因。然後整理出購買豪華車的重要理由，它們依序為：形象地位、高品質、重售價格、性能、安全。但鈴木不以為然，他認為這是現況，他要的是未來，一定要找出超越現有豪華車的規格，才能主宰未來的市場。鈴木要求開發團隊再思考下列三個問題:

1.擁有高級豪華車的意義是甚麼？

2.車子需要什麼特性，才會令人想擁有它？

3.要有甚麼特性，才會讓車主開了幾年後，還愈來愈黏它？

再經過開發團隊縝密的討論後，鈴木才下決定，他們開發的新豪華車必須要有兩項重要的規格：

1.異常的性能(動力、操控感、噪音、空氣動力)

2.優雅的外觀(不是豐田傳統的強項)

決定了新豪華車的願景後，鈴木才開始起草新車的概念。這是鈴木對公司最大的貢獻，他設定了「永不妥協的目標」而且兩個都要，絕對不能犧牲任何一個。他不用工程師的觀點，改由顧客的觀點來做決定，是此部新車成功的關鍵。設定了這種突破性的目標後，鈴木並不是手背在後面，等著看結果。他尋找適合的人選，鼓勵他們，一直到整個創新過程完成，他不僅有遠見而且有熱情，使他的想法都能實現。

此部新車就是為豐田打下豐功偉績的Lexus，1989年在北美上市，第一年單一車種總營業額，就超越Mercedes的三個車種，成為北美最暢銷的高級豪華車，鈴木永不妥協的作風居功第一。

註:本文摘譯自: Morgen& Liker, The Toyota Product Development System,p117~125

快速研發-精簡產品開發

企業追求「快速」應由兩個業務流程循環著手，一是減少客戶下單到交貨所需要的時間，這是俗稱的「物流」，屬於運籌管理的範圍，也是過去台灣企業最善長的部份；二是縮短由新產品企劃開始到產品量產上市所需要的時間，這一段係企業價值鏈的源頭，流程特質是「快速創新」，要求能迅速且正確的開發新產品，找出對的產品進行開發，就是「做對的事情」，前述的「物流」僅能說是「把事情做對」。

「快速創新」、「做對的事情」，就是掌握企業的「運勢」，屬於「智流」。所以談論快速研發，就是在討論如何迅速的結合企業內外的「腦力」，掌握企業的新契機。快速研發提早進入市場，即是縮短產品開發週期，減少開發人員的用人費，同時也縮小各項設備的使用費，自然的會降低開發專案費用。為了減少資金的積壓企業都懂得降低庫存，但新產品遲延沒有上市，持續的支付研發人員的薪水，形同 ‘’呆人’’是囤積「無形庫存」，這種看不見的庫存，並不見得比放在倉庫中的有形庫存少，所以縮短開發時間，除了降低開發專案費用外，也降低積壓資金的風險。

"Lean Production"，國內通常譯為「精實生產」。已被廣泛的應用於全世界各國，而且不僅僅用在生產，它還被用在辦公室的管理，甚至推廣至 服務業，當然屬於辦公室作業的新產品開發管理也不例外，因此有"精簡產品開發Lean Product Development" 這個管理名詞出現。新產品開發和生產一樣都有流程，Lean被用來精簡生產流程，同樣的也可被用在新產品開發上。

我們把辦公室的工作流程，或者新產品開發流程，用「流道」(pipeline)的觀念來加以比擬，「高速公路」就是一種「流道」，高速公路中大大小小的車子，就是我們放到流道裏的各項專案。流道管理的目的就是讓各項專案能早點完成，以掌握市場機會。但因路寬有限不能無限量的把車子放入公路中，以免大家全都被堵在高速公路上，動彈不得。

台灣廠商的通病就是在流道中塞入滿滿的專案，因為每一個業務或產品經理的開發專案都很重要，而且很急。但這種塞案的方式，讓研發工程師忙得昏頭轉向，而且因為塞了太多的專案在流道中，擠在一起就變成「批量作業」，堵車的結果每一件開發案都遲交。所以流道管理必須依顧客的價值，運用組合管理(Portfolio Management)的手法，選擇重要的的專案優先放行，把「批量作業」變成「一個流」，這樣單一專案的「投入產出時間(throughput time)」，才可以縮短。

當然管理當局也必須了解每一路段的容量(相當於流道中各階段，負責部門的資源能量)，以及各專案的應達成的期限(每輛車預期的抵達時間)，來排訂各專案的進度。然後應隨時監控各路段的流量，以匝道管制流量，或引導車輛進入其他路線(運用外界資源)，使各項專案都能順利完成。當然在各路段中，管理者也必須視個別專案進行的狀況以及周遭環境的變化，調整行車順序，或說是專案的優先順序，必要時得請不合時宜的專案，先行下交流道 ，把資源留給重要的專案。

流道管理和精簡產品開發(Lean Product Development)主要目的都在縮短產品開發的"週期時間"(cycle time)。因為週期時間較短，意味可以比競爭者早進入市場，以掌握市場機會，同時較短的週期也意味著投入較少的資源，或者是讓投入的資源較早得到回收(Lean的說法是存量較少，積壓的資金自然少)，使資金的迴轉率提高，企業的整體營運效率提升。流道管理或精簡產品開發都須由公司的策略、顧客的價值，來決定資源運用的優先順序，並以「平準化」的原理，就是計算各階段的負荷，排除瓶頸，也必須以後拉(pull)式的方式，排定開發時程。另外以「一個流」、「小批量」、同步(Synchronize)等方式，減少專案在流道中塞車。

筆者運用上述的方法，配合同步工程與協同設計的理念，然後建立研發的專案管理制度，在企業推動都得到很好的成效。但前提是管理者本身要瞭解上述的觀念，改變工作的習慣，所以推動專案前的教育訓練，才是流程改造是否成功的關鍵。其實研發的流道管理在美國已運用很久，理論完備。「精簡產品開發」雖由TOYOTA公司發展出來，經美國學術界整理後，目前也已在美國的產業風行，因而有蠻多的實用技巧，兩者都可被運用在研發的專案管理上。

後記：本文同時登載於管理雜誌2009/09 No.423

Pipeline Management

PDMA Glossary: Pipeline Management
A process that integrates product strategy, projet management, and functional management to continually optimize the cross-project management of all development-related activities.

上述的定義並無法讓大家完整的了解「流道管理」的真義，其實產品開發管理中所談的「流道」(pipeline)可以將它想像為「高速公路」，高速公路中大大小小的車子，就是我們放到流道裏的專案。流道管理的目的就是讓各項專案能早點完成，以掌握市場機會。但因路寬有限不能無限量的把車子放入公路中，以免大家全都被堵在高速公路上，動彈不得。

所以流道管理必須依公司的經營策策略，運用組合管理(Portfolio Management)的手法，選擇重要的的專案優先放行。當然管理當局也必須了解每一路段的容量(相當於流道中各階段，負責部門的資源能量)，以及各專案的應達成的期限(每輛車預期的抵達時間)，來排訂各專案的進度。然後應隨時監控各路段的流量，以匝道管制流量，或引導車輛進入其他路線(運用外界資源)，使各項專案都能順利完成。當然在各路段中，管理者也必須視個別專案進行的狀況以及周遭環境的變化，調整行車順序，或說是專案的優先順序，必要時得請不合時宜的專案，先行下交流道 ，把資源留給重要的專案。

流道管理和精簡產品開發(Lean Product Development)主要目的都在縮短產品開發的"週期時間"(cycle time)。因為週期時間較短，意味可以比競爭者早進入市場，以掌握市場機會，同時較短的週期也意味著投入較少的資源，或者是讓投入的資源較早得到回收(Lean的說法是存量較少，積壓的資金自然少)，使資金的迴轉率提高，企業的整體營運效率提升。

若比較美式的流道管理和日式的精簡產品開發，前者由公司的策略，後者則依顧客的價值，來決定資源運用的優先順序；後者所談的「平準化」就是前者所談的計算各階段的負荷，排除瓶頸；後者排定開發時程是以後拉(pull)式的方式，前者則仍維持由前往後排的方式。另外後者主張「小批量」、同步(Synchronize)等，以減少專案在流道中塞車。

Pipeline Management在美國已運用很久，理論完備。「精減產品開發」則由TOYOTA公司發展出來，經美國學術界整理後，目前已在該國的產業風行，因而有蠻多的實用技巧，兩者都可被運用在研發的專案管理上。

Lean Product Development

90年代豐田式生產系統( Toyota Production System)傳到美國後，美國國防部撼於其威力，找了MIT和東京大學的學者，一起在美國研究，這一套日本獨一無二的管理理念，然後重新加以命名為"Lean Production"，國內通常譯為「精實生產」。如今TPS這個名稱仿佛已被遺忘，"Lean"卻被廣泛的推廣應用於全世界各國，而且不僅僅用在生產，它還被用在辦公室的管理，甚至推廣至 服務業，當然屬於辦公室作業的新產品開發管理也不例外，因此有"Lean Product Development" 這個管理名詞出現。

凡是Lean Solution都會強調剔除浪費，豐田所談的7種常見的生產浪費分別是：
1.Inventory 庫存被稱為「必要之惡」，所以應盡可能做到"O"庫存
2. Processing 處理、加工，若無法對顧客產生附加價值，處理加工就應捨去或改變方式
3. Overproduction 過量生產，做出來的東西若不能馬上賣出去，變成庫存就是浪費
4. Motion 動作，沒有附加價值的動作就是浪費，因此像尋找、定位等動作應想辦法去除
5. Transportation 運輸或搬運不會改變材料，不會產生價值，也是浪費
6. Waiting 等待純粹是浪費時間，且延緩交貨時間，因此要同期化生產以消除浪費
7. Defects 瑕疵、不良造成重工，若無法修改直接報廢更是浪費

前述七大浪費，改為產品開發的七大浪費情形，一樣可以用在研發管理上，說明如下：
1.Inventory庫存
進行中的開發工作太多，累積太多的專案在開發流程中，投入人力等資源，卻遲遲沒有新產品推出，進行中的專案就被視為庫存
2. Processing 處理
額外的步驟，如不需要的DR，沒有標準化、模組化，產生過多反覆進行的設計工作以及文書作業也是浪費
3. Overproduction 過量生產
Overdesign顧客不願意買單的額外設計、不重要的功能，或過多的包裝設計細節，提供無必要的資訊如使用手冊等，都是過量設計
4. Motion 動作
人員任務轉換頻繁，被叫來叫去，工作價值降低;知識管理不佳，浪費尋找資訊的時間
5. Transportation 運輸
交遞、轉換數據、資訊等缺乏標準格式以及直接取得的管道，必須使用人工作業。可使用網路、e flow等減少此種人工浪費
6. Waiting 等待
分工不當、瓶頸等會造成延遲、等待，每一次的 DR也都會產生等待，所以若風險不大，應儘可能減少設計審查
7. Defects 瑕疵
不瞭解顧客需求、模糊的資訊、供應商誤解設計等都會造成設計瑕疵，使ECN增加，不僅浪費人力，而且拖延產品上市的時間，嚴重影響公司的競爭力。

當然要能剔除浪費必須由人、流程、科技工具等三大方面著手，才能成功。NPDP的考試尚未出現LPD的考題，但筆者以為LPD和NPDP裏的Pipe Line Management極為相關，而且目的相同，除了減少浪費外，都強調流程時間的縮短。這點容筆者賣個關子，以後有空再來細談。