也談站著工作

最近媒體不斷的報導日本企業站著工作，不僅在生產線，而且包括白領辦公室，全員站立，並以日本著名企業CANON為例來說明它的好處。其實站著工作，遠在80年代豐田汽車推動看板管理時，就已流行。豐田式管理建置U型生產線時，就要求作業員必須站立作業。因為生產有如戰鬥，自己的前後作業若有狀況就必須互相支援，但若坐著、屁股定在椅子上，移動不易就很難互相幫忙。所以必須要求站立作業，以增加戰鬥性，但要改變員工原有工作習慣，由坐改為站，相當困難，而且有虐待員工之嫌。所以求好心切的日本企業主，就自我要求，廢去自己的辦公坐椅，以為表率，並由辦公室率先推動，再順勢推至生產線。CANON也是推動U型生產線的公司，筆者猜想這是他們站著辦工的源由。

「站立」會增加人與人之間的「互動(interaction)」，而互動則會增進彼此的瞭解，因而促動彼此的合作。日本企業大概深知其中的奧妙，所以會求全員站立工作。互相瞭解在各方面都非常重要，早期軟體被要求「user friendly」，所以軟體工程師悟出「互動設計」的做法，晚近流行創新所以「互動創新」被重視。因為要與顧客「互動」才會瞭解顧客，才能設計出觸動人心的產品。去年台灣某位企業家花了約一萬美元，到美國史丹佛大學的設計學院去上設計思維(Design Thinking) 課程，整週都站著上課，其目的也是為了讓學員領悟「站」與「互動」之間的微妙關係。

軍隊的早晚點名，是紀律與團隊意識的養成，也是一種站立開會的儀式，筆者服完預官役退伍後，進入一家美商公司擔任生產線的主管時，也沿用此一站立開會的模式，每天早晚花5~10分鐘的時間，招集生產線所有人員，站在生產線的線頭，就當天的重要事項討論。這種短時間的會議頗能發揮同仇敵愾、同心協力的效果。

另外筆者研究精簡產品開發管理(Lean Product Development Management)時，發現美國人用 "Synchronizing" 這個字形容站立開會的效果。它的意思是短暫、即時的站立開會，可以讓不同專長的研發團隊人員，同時採取行動，也就是同心協力的功效。只是美國的作者強調此種會議，要配合目視管理，團隊人員站在開發專案的大圖表前，經過主席的說明，與會者比較能體驗突發狀況或後續行動，對整個專案的影響，因而願意齊心配合。

PS. 豐田式管理經美國人的研究後，改用"Lean"來稱呼，日本汽車業的混線生產，美國人也用"Synchronizing"來形容，意思是同一條生產線同時生產不同形式的車子。

豐田研發改革

報載由於品質問題，豐田公司準備進行研發流程改革，由其總工程師兼副總裁內山 田武親自披掛上陣。改革的重點是由1.4萬個研發工程師中抽調1000名，擔任品質檢驗，以顧客的角度檢視開發的品質，並延長新款汽車投入生產前的測試時間，減少虛擬和電腦輔助工程設計的使用。同時也減少研發委外，擬由原來的30%降至10%，因為他們認為外包公司雖然將其工程師送到豐田內部共同開發，但仍然會發生溝通不良，有誤解的可能。這樣的改革會讓新車的開發時程延後2~6個月，但豐田認為，為了顧客安全，這是應該做的。(華爾街日報99.7.7)

豐田公司本次的改革，碰觸到品質的源頭-研發設計，充分顯示其欲恢復品質形象的決心。但把過去他們最令人稱羨的"協同設計"做了大幅度的修改，同時也減少使用電腦輔助工程設計，則頗令人意外。顯然豐田為了品質，寧可犧牲"速度競爭力"與"成本競爭力"，不知這是否會改變產業的競爭規則，還是這只是短時間內豐田不得不採取的做法。不過這次的改革行動，我們確實是應重新思考"Lean"的使用時機與方式。

公文牛步、閣揆震怒

八八風災後歷任兩位閣揆，我們常在媒體上看到「公文牛步、閣揆震怒」的顯著標題。但震怒歸震怒，並沒有看到媒體或某一單位的公務機關調查原因，提出任何改善公文牛步化的報告，或許這就是公家機關的常態，百姓也因有人震怒，要求火速辦理，就默默的承受了。

其實近幾年來，國外有關國家競爭力的評估報告，我國幾乎年年都因政府效能的低落，使國家競爭力排名倒退。在全民拼經濟的狀況下，我們看到了如下的報導:

根據「二○○九年世銀的全球經商環境報告」，台灣被評為第六十一名，其中，申請建照效率甚至是百名之外，在一百八十一個受評國家中，台灣「榮登」第一百廿七名，幾乎是吊車尾。如果列入開發案蓋章數目評比，台灣就可以拿第一了。開發案蓋章冠軍最「經典」的例子是花蓮海洋公園，開發商從買地，提出申請、規劃、申請開發許可及雜項執照，再整地、變更地目到申請建照，前後長達九年，經過七十二個單位，總共蓋了一千六百個章，換在其他國家，可以蓋兩座海洋公園了。(聯合報2008.11.26)

章會蓋這麼多起因於公務人員「怕事」的傳統文化，公務人員深怕觸法，所以凡事「一會再會」，事事請示其他部會，才會蓋這麼多章，拖延這麼長的時間。這種積習短期間內恐怕很難改變。因此我們建議各級政府單位，應依事情的輕重緩急，改變組織的運作方式，採用不同的公文流程。同時成立專責的公文流程改造單位，持續推動公文E化，並修改公文流程，推動協同合作的工作模式。(詳細解說見下回)

後記:本文登於"管理雜誌 2010 3月號"