產品創新並非研發部門的獨角戲，它必須跨越傳統功能別的疆界與障礙。因此創新團隊的組織設計極為重要，台灣企業大多知道新產品開發團隊應包括研發、行銷、製造、品管等不同部門，也知道應指派可信賴的專案領導人。但卻普遍患有下列毛病，影響了專案的品質與成敗：
1.領導人無法貫徹始終，例如行銷部門主管認為產品進入設計階段，就非其所可管理;
2.領導人無法全力投注於一特定專案，英明的領導人常身兼數職;
3.領導人沒有正式的管轄權，常受其他部門主管甚或高階主管的臆測或插手管理;
4.專案小組沒有自己的聚會空間，成員相隔太遠，溝通不良;
5.專案成員無法專心一意，東奔西跑，工作重點不在本專案;
6.沒有鼓勵創意或冒險的文化，沒有創新更無法成為自主團隊;
這些問題可大可小，而且處理起來很辣手，特別是高階主管不支持時。所以創新團隊的建立相當重要，除了慎選成員外，團隊的領導者必須是有能力與高階主管溝通的人，團隊的建立與團隊的訓練，都必須要邀請高階主管參加，並要獲得他們在資源上的承諾。
"人"是創新最重要的因素，不管自由慣了的西方人或是一盤散沙的中國人都是一樣。人的問題若無法解決，創新就無法成功。因此NPDP認證考試在 "Team, People and organization" 這部份就佔了20%，比例相當的高，有志於此的人應多加用心。
2009年3月1日 星期日
使用者才是真正的權威
前陣子準備NPDP認證事宜，經常翻閱PDMA Glossary，它依照傳統的英文索引，以英文字母順序排列，這雖是大家的習慣，但總感覺有一些不方便，因為我常想以NPDP的六大知識體來尋找名詞解釋，但它沒有依此六大主題分類。過去我指導一些企業建立知識管理制度時，也碰到同樣的困難，董事長說他希望建立以「品牌」為主的知識管理系統，部門主管則希望能依照部門的功能來建立，也有人希望依照工作流程建立較方便查閱。這說明知識的分類要能配合所有使用者的習慣來編輯，是不容易的。
大英百科全書也依字母的順序編輯，1950年代開始有飽學之士提議應依主題來分類，但紛紛擾擾最後主題分類還是僅能擺在附錄，供人交叉索引。晚近資料的儲存進入數位化，觀念有很大的改變，雖然圖書館仍沿用杜威的十進位，但Amazon已不注重分類的的精神和秩序，同一本書可在很多不同的分類中找到，他們認為書的類別多如星沙，無法讓顧客了解分類，所以運用協同篩選(collaborative filter)技術，依照消費者的消費模式研擬推薦書單。2001年動工的維基百科雖有個按字母編排的主題清單，但因很少人用，顯得有點凌亂，事實上它的資料並不按順序存放，等有人查詢時，再由各資料庫撈取相關的文獻供參考。他們認為資料庫內部秩序不代表使用者的取用順序，內部的雜亂反而能讓使用者意外地發現新資訊。
現在很多網站像Delicious, Flicker等，都和維基一樣，不認為知識分類應精準的定於一尊。他們認為所有資料都可能有連結，都可以是詮釋資料(meta data)，可以設為標籤，讓使用者自己編排資訊。換句話說資訊分類不應僅有一種，而且資訊擁有者或管理者並不必是擁有分類編排權的人。這種彈性的思維，應該可以讓企業在編排知識地圖時有不同的思維。
資訊與知識是企業的命脈，但面對豐富混雜的資訊，企業到底應如何處理，答案可能是連結，把自己放入亂序世界，反而能加惠自己。資料、資訊、知識分類的混雜化已有新型企業乘勢而起，唱片公司把歌曲資訊放入iTunes，讓顧客搜索、尋找、使用，網站根據使用者的口味分類，促使歌迷很容易買到自己喜歡的新歌曲，唱片公司、網站、歌迷都獲利，成立這類網站的公司可以稱為詮釋企業(meta-business)。旅遊網站是另外一種例子，它獲得各大航空公司的飛行資料，並結合租車公司、旅館、景點等，消費者依其他消費者的意見，自己找到低價但品質高的旅遊資訊。這種企業其實已全面興起，是一種新商機。
網路世界讓權威越來越少，權威的評論也抵不過公眾的評論，所以能讓使用者自己去詮釋資料的企業才是真正聰明的企業，不知領導者是否也應這樣，才是聰明的領導者？
附註：
本文參考「亂是一種新商機，天下文化，2008」一書寫成
大英百科全書也依字母的順序編輯，1950年代開始有飽學之士提議應依主題來分類，但紛紛擾擾最後主題分類還是僅能擺在附錄，供人交叉索引。晚近資料的儲存進入數位化，觀念有很大的改變，雖然圖書館仍沿用杜威的十進位，但Amazon已不注重分類的的精神和秩序，同一本書可在很多不同的分類中找到，他們認為書的類別多如星沙，無法讓顧客了解分類，所以運用協同篩選(collaborative filter)技術，依照消費者的消費模式研擬推薦書單。2001年動工的維基百科雖有個按字母編排的主題清單，但因很少人用，顯得有點凌亂，事實上它的資料並不按順序存放，等有人查詢時，再由各資料庫撈取相關的文獻供參考。他們認為資料庫內部秩序不代表使用者的取用順序，內部的雜亂反而能讓使用者意外地發現新資訊。
現在很多網站像Delicious, Flicker等，都和維基一樣，不認為知識分類應精準的定於一尊。他們認為所有資料都可能有連結，都可以是詮釋資料(meta data)，可以設為標籤，讓使用者自己編排資訊。換句話說資訊分類不應僅有一種，而且資訊擁有者或管理者並不必是擁有分類編排權的人。這種彈性的思維，應該可以讓企業在編排知識地圖時有不同的思維。
資訊與知識是企業的命脈，但面對豐富混雜的資訊，企業到底應如何處理，答案可能是連結，把自己放入亂序世界，反而能加惠自己。資料、資訊、知識分類的混雜化已有新型企業乘勢而起，唱片公司把歌曲資訊放入iTunes，讓顧客搜索、尋找、使用，網站根據使用者的口味分類，促使歌迷很容易買到自己喜歡的新歌曲，唱片公司、網站、歌迷都獲利，成立這類網站的公司可以稱為詮釋企業(meta-business)。旅遊網站是另外一種例子，它獲得各大航空公司的飛行資料，並結合租車公司、旅館、景點等，消費者依其他消費者的意見，自己找到低價但品質高的旅遊資訊。這種企業其實已全面興起，是一種新商機。
網路世界讓權威越來越少，權威的評論也抵不過公眾的評論，所以能讓使用者自己去詮釋資料的企業才是真正聰明的企業，不知領導者是否也應這樣，才是聰明的領導者？
附註：
本文參考「亂是一種新商機，天下文化，2008」一書寫成
2009年2月25日 星期三
優質平價的產品
金融海嘯使消費者在採購商品時不得不考慮成本，所以施振榮先生在年度台灣精品協會會員大會時，指出「理性創新」會勝過「感性創新」，前者正是善於降低成本的台灣廠商的競爭優勢。
施先生精闢的見解令人欽佩，「優質平價」的產品市場確實值得台灣產業去追逐，Eee PC正是這種典範 ，它平價但優質。這種新思維也展現了降低成本的另類方法，以往企業降低成本都由精簡去思考。但優質平價的產品必須由研發的前端開始，先找出不同的市場需求與區隔，改變產品的創新思維，思考不同的產品概念，才配稱「理性創新」。
噴墨式印表機品質比雷射印表機差，但HP看準了平價的家庭市場，改善噴墨的品質，成為家家戶戶愛用的必需品，是優質平價產品的老典範。
但Eee PC、噴墨印表機的產品概念由何而來，答案在「產品策略」，企業高層在策略上的宣誓，會引導員工的思維。SONY前社長盛田昭夫說，他們不做沒有方向的創新，就是這個意思。
施先生精闢的見解令人欽佩，「優質平價」的產品市場確實值得台灣產業去追逐，Eee PC正是這種典範 ，它平價但優質。這種新思維也展現了降低成本的另類方法，以往企業降低成本都由精簡去思考。但優質平價的產品必須由研發的前端開始，先找出不同的市場需求與區隔，改變產品的創新思維，思考不同的產品概念，才配稱「理性創新」。
噴墨式印表機品質比雷射印表機差，但HP看準了平價的家庭市場，改善噴墨的品質，成為家家戶戶愛用的必需品，是優質平價產品的老典範。
但Eee PC、噴墨印表機的產品概念由何而來，答案在「產品策略」，企業高層在策略上的宣誓，會引導員工的思維。SONY前社長盛田昭夫說，他們不做沒有方向的創新，就是這個意思。
2009年2月20日 星期五
予豈好辯哉？予不得已也
本文標題是無奈的RD主管，在開會中的最佳心情寫作。
RD雖集三千寵愛於一身，卻也是千夫所指，每人身上有數不完的專案，在層層的催繳令下，只好草草將專案往後送，交給製造，待後者開罵後，再移駕解決，等量產完成，顧客又抱怨遲交，如此週而復始。
這種惡性的循環是每一位RD的夢魘，RD變成打火隊，而不是創新者，久了變成習慣，逆來順受。其實企業都知道RD也是一種資源，其能量並非無限，只是好大喜功的業務人員或企業主，認為高企圖心，給高目標的工作會逼出團隊的潛力，完成不可能的任務。
美國曾對此種塞工作的方式，做過研究，結論是工作量應介於團隊能量的0.8~1.2間，創新的工作應小於1，日常的工作不能大於1.2，否則會有反效果。
另外，企業也應有Potoforlio Management 的觀念，在有限的資源下，應定期檢討專案的優先順序，淘汰不佳的開發案。市場環境變化不大的企業，每半年或一年實施1次即可，但市場環境變化大者，必須結合產品開發流程，在流程關卡中檢討，這樣才可確保RD資源被用在較佳的開發專案上，也才能讓RD人員做較高價值的創新工作。
Potoforlio Management是近幾年在美國相當被重視的研發管理工作，也是PDMA官定的知識體之一，NPDP考試一定考，在Cooper 所著Winning at New Products書中有專章介紹。
RD雖集三千寵愛於一身，卻也是千夫所指，每人身上有數不完的專案，在層層的催繳令下，只好草草將專案往後送，交給製造，待後者開罵後，再移駕解決，等量產完成，顧客又抱怨遲交，如此週而復始。
這種惡性的循環是每一位RD的夢魘，RD變成打火隊，而不是創新者，久了變成習慣，逆來順受。其實企業都知道RD也是一種資源，其能量並非無限，只是好大喜功的業務人員或企業主，認為高企圖心，給高目標的工作會逼出團隊的潛力，完成不可能的任務。
美國曾對此種塞工作的方式，做過研究，結論是工作量應介於團隊能量的0.8~1.2間，創新的工作應小於1，日常的工作不能大於1.2，否則會有反效果。
另外，企業也應有Potoforlio Management 的觀念，在有限的資源下，應定期檢討專案的優先順序，淘汰不佳的開發案。市場環境變化不大的企業，每半年或一年實施1次即可，但市場環境變化大者，必須結合產品開發流程，在流程關卡中檢討，這樣才可確保RD資源被用在較佳的開發專案上，也才能讓RD人員做較高價值的創新工作。
Potoforlio Management是近幾年在美國相當被重視的研發管理工作，也是PDMA官定的知識體之一，NPDP考試一定考，在Cooper 所著Winning at New Products書中有專章介紹。
2009年2月15日 星期日
Eee PC與破壞性創新
電腦的產業史就是延續性(Sustaining)科技與破壞性(Disruptive)科技不斷演化的結果，大型主機廠商為了討好既有的客戶，逕往高階的電腦發展，不屑一顧低階Mini型電腦的成長，結果被後者所取代，同樣的歷史又重演，Mini級電腦又被PC所取代。這是創新者的兩難一書作者哈佛大學教授Christensen在該書中說明，優秀的企業、良好的管理為何導致失敗的經典案例。
MIT教授所提倡的OLPC概念被華碩以Time to market理念率先實現，華碩並沒有到第三世界去賣Eee PC，但強調「低成本、新市場」的差異化優勢，確有破壞性創新的影子。難怪哈大的C教授，會邀請施崇棠先生到學校講課，分享成功案例。
華碩說明「Eee」代表簡單(Easy)、優越(Excellent)、驚喜(Exciting)的產品特質，並再開發出 Eee Phone,EeeTV等新產品，華碩並未一昧的討好原有的顧客，勇敢的扮演First Mover，跳入一個未知的新市場，以避免象全錄、IBM、Digit等電腦先賢們，不屑低階產品的慘痛經驗。雖然在改變的過程中，過於自信，但仍值得欽佩。
後記
破壞性創新與延續性創是NPDP考試，產品策略中一個重要的觀念，請閱讀「創新的兩難」一書。
MIT教授所提倡的OLPC概念被華碩以Time to market理念率先實現，華碩並沒有到第三世界去賣Eee PC，但強調「低成本、新市場」的差異化優勢，確有破壞性創新的影子。難怪哈大的C教授，會邀請施崇棠先生到學校講課，分享成功案例。
華碩說明「Eee」代表簡單(Easy)、優越(Excellent)、驚喜(Exciting)的產品特質，並再開發出 Eee Phone,EeeTV等新產品，華碩並未一昧的討好原有的顧客，勇敢的扮演First Mover，跳入一個未知的新市場，以避免象全錄、IBM、Digit等電腦先賢們，不屑低階產品的慘痛經驗。雖然在改變的過程中，過於自信，但仍值得欽佩。
後記
破壞性創新與延續性創是NPDP考試，產品策略中一個重要的觀念，請閱讀「創新的兩難」一書。
2009年2月13日 星期五
NPDP認證考試
因為工作關係與美國PDMA(Product Development Management Association)常有來往，第一次與他們產生火花，是在Boston參加該協會舉辦的國際論壇，他們倡導前端創新(Front End Innovation)，也就是在進入產品開發前，該如何激發創意，並由眾多創意中，找出一個對的產品，來進行產品開發，是研發管理最重要的工作。當下就覺得，這正是台灣產業欲脫離OEM/ODM，不仰人鼻息，自行創新產品的重要工作。因此回國後就邀請他們前、後任的CEO前來台灣演講，把此一觀念介紹台灣產業，後來本人也率團，前往他們 位於紐澤西的總部，受訓3天，雙方變成好朋友。
他們進一步希望我們能在台灣成立分會，同時承辦NPDP認證(New Product Development Professional Certification)的訓練工作，而擔任此一訓練的講師，必須先通過此一認證考試才可。我們覺得此一工作相當有意義，因此受訓回來後就開始籌劃，為了招募志同道合的人，我們舉辦讀書會，分享訓練心得，吸引了一批嘗鮮者，這群人來自公司不同部門，成為我們的生力軍。
因為NPDP的知識體(Body of Knowledge)包含Strategy, Process, Portfolio Management, Market Research, Team, Tools & Metrics六大部份，須有不同知識領域專長的人來擔任講師，而我們招來的這批人就具有此一特質。3天的分享課程過後，就加以分組，依照PDMA建議的書單，每個人自己挑選負責的章節，然後依照進度，每週進行讀書心得分享。
第一階段的籌劃、讀書會與編組分工約花了一個月的時間，第二階段的讀書心得分享則進行了6個月才結束，由於讀書會都利用晚上下班的時間舉行，有些人受不了工作和家庭雙重的壓力，自動的離去，也有些人參加讀書會純為興趣，不願參加認證考試，至此階段就退出，僅剩下7人持續奮鬥。
前兩階段的煎熬，讓大家體會群策群力、分享、教學相長的威力，都覺得收穫豐碩，功力倍增。為了準備考試也為了將來的教學，我們又分工整理以前讀書會所產生的投影片，做第二次的分享。同時也分頭整理題庫以及NPD Glossary，進行模擬考試以及名詞釋疑，這一階段我們又花了二個月時間，也是無怨無悔自動自發的進行。
新曆年前後，終於有人按耐不住，報名參加考試。沒想到我們居然每考必中，目前已有5人通過認證考試。台灣總共有8人通過此一認證，而我們就佔了5人，也是亞洲地區單一機構最多人通過NPDP認證的單位。目前我們已向PDMA申請REP(Register Education Provider)，不久我們就會提供此一訓練服務。同時我們也願意協助台灣產業舉辦讀書會，分享我們此一準備考試的經驗。
他們進一步希望我們能在台灣成立分會，同時承辦NPDP認證(New Product Development Professional Certification)的訓練工作，而擔任此一訓練的講師，必須先通過此一認證考試才可。我們覺得此一工作相當有意義，因此受訓回來後就開始籌劃，為了招募志同道合的人，我們舉辦讀書會，分享訓練心得，吸引了一批嘗鮮者，這群人來自公司不同部門，成為我們的生力軍。
因為NPDP的知識體(Body of Knowledge)包含Strategy, Process, Portfolio Management, Market Research, Team, Tools & Metrics六大部份，須有不同知識領域專長的人來擔任講師，而我們招來的這批人就具有此一特質。3天的分享課程過後，就加以分組，依照PDMA建議的書單，每個人自己挑選負責的章節，然後依照進度，每週進行讀書心得分享。
第一階段的籌劃、讀書會與編組分工約花了一個月的時間，第二階段的讀書心得分享則進行了6個月才結束，由於讀書會都利用晚上下班的時間舉行，有些人受不了工作和家庭雙重的壓力，自動的離去，也有些人參加讀書會純為興趣，不願參加認證考試，至此階段就退出，僅剩下7人持續奮鬥。
前兩階段的煎熬，讓大家體會群策群力、分享、教學相長的威力，都覺得收穫豐碩，功力倍增。為了準備考試也為了將來的教學，我們又分工整理以前讀書會所產生的投影片，做第二次的分享。同時也分頭整理題庫以及NPD Glossary，進行模擬考試以及名詞釋疑，這一階段我們又花了二個月時間，也是無怨無悔自動自發的進行。
新曆年前後，終於有人按耐不住，報名參加考試。沒想到我們居然每考必中，目前已有5人通過認證考試。台灣總共有8人通過此一認證，而我們就佔了5人，也是亞洲地區單一機構最多人通過NPDP認證的單位。目前我們已向PDMA申請REP(Register Education Provider)，不久我們就會提供此一訓練服務。同時我們也願意協助台灣產業舉辦讀書會，分享我們此一準備考試的經驗。
2009年2月6日 星期五
獨特性
年假過後又偷閒2天，全家往山裡跑，享受山中幽靜的氛圍。
妻懷念30年前去過的山莊，特別安排去重溫舊夢，莊主仍然健在，同時保有年輕時的親和力，但莊園已老，遊客不多，因為像我們一樣敢偷閒的人真的不多。
隔天繞往山的另一邊，住進一家頗新的民宿，管家全是年輕人。
晚餐等住戶全部到齊後才開始，餐點與故事結合，所謂「靠山吃山」，他們介紹山中的特產，如：珠露茶、日式芥末、筍醬等，以故事說明餐點如何和山產結合，讓客人體會他們的用心。也讓客人自行動手烹煮、品嘗山產。
飯後又是DIY課程，教導客人製作卡片，郵寄給自己，賓主盡歡。
他、她們不僅用心，也懂得與顧客交心，「用心」、「交心」塑造了服務的獨特性。
當天住房率100%，餐廳也是滿檔，難怪第一天的老莊主，懷疑我們能入宿此家民宿。
也感謝妻用心的安排。
妻懷念30年前去過的山莊，特別安排去重溫舊夢，莊主仍然健在，同時保有年輕時的親和力，但莊園已老，遊客不多，因為像我們一樣敢偷閒的人真的不多。
隔天繞往山的另一邊，住進一家頗新的民宿，管家全是年輕人。
晚餐等住戶全部到齊後才開始，餐點與故事結合，所謂「靠山吃山」，他們介紹山中的特產，如：珠露茶、日式芥末、筍醬等，以故事說明餐點如何和山產結合，讓客人體會他們的用心。也讓客人自行動手烹煮、品嘗山產。
飯後又是DIY課程，教導客人製作卡片，郵寄給自己，賓主盡歡。
他、她們不僅用心，也懂得與顧客交心，「用心」、「交心」塑造了服務的獨特性。
當天住房率100%，餐廳也是滿檔，難怪第一天的老莊主，懷疑我們能入宿此家民宿。
也感謝妻用心的安排。
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