必要之惡

流道管理中堵塞的高速公路，擠滿了車輛，如同生產線上的庫存，也像是人身上的贅肉，人身過於臃腫，體態就不輕盈，必須加以精簡，才會精敏靈巧。企業亦同，必須瘦身、去除庫存，精敏的企業才有辦法應付快速變遷的環境。

但一般的企業人士，常誤認庫存是安全的保障，為了應付緊急的狀況，不得以才準備「安全庫存」。其實這剛好相反，是因為公司體制不好，所以才須要準備安全庫存。豐田公司很早就認為，安全庫存這種「必要之惡」，是遮醜的工具，它把公司的缺陷全都遮住了，因此他們極力去除庫存，找出該改善之處，來健全公司的制度。

其實在我們的社會中到處都充滿了「必要之惡」，警察、法官、律師、評論家、統治者這些人都不事生產，只會要求別人的人，嚴格說他們並沒有對社會產生任何附加價值，是因為社會有不良的事務，所以才需要這些人。治理社會應正本清源，由家庭教育，學校教育開始去做，而不是增加上述的必要之惡。

企業亦然，品質不良就增加品管人員，員工表現不佳就增加主管，部門間溝通不良就增加專案經理或特助等人物，其實這些人都是企業內不事生產，僅會叫別人交報告的必要之惡。企業內當然須要擠牛奶的人，但若擠牛奶的人太多，生產牛奶的母牛不堪其擾而離去時，企業反而會損失更大。

新產品開發流程中為了迴避風險，通常會設置「關卡」從事設計審查的工作，這是應該的。但「審查」和「品管」一樣，都是不會產生附加價值的工作，同屬必要之惡。因此「審查」越少越好，就像有些公司推動「免檢」制度一樣，應採「源流管理」的方式，由產品開發的源頭著力，使設計不良減少發生，這樣自然地就可減少「審查」的次數，降低開發的成本。

「前端創新」是新產品開發流程的源頭，也許我們下次應好好的談談「前端創新管理」。但在本文截止前，特別建議企業的研發主管應致力推動「研發知識管理」，訂定研發標準、Design Rules等讓同仁遵循，並建立產品平台(Product Platform)、模組化的產品設計架構，同時要求使用標準件、共用件等，這些措施都是「源流管理」的動作，它不但可以降低產品設計的錯誤，減少設計審查的需求，同時也可提高研發的生產力。當然研發的必要之惡還有很多，這就待大家共同去發掘，並共同努力去把它消除了。

Pipeline Management

PDMA Glossary: Pipeline Management
A process that integrates product strategy, projet management, and functional management to continually optimize the cross-project management of all development-related activities.

上述的定義並無法讓大家完整的了解「流道管理」的真義，其實產品開發管理中所談的「流道」(pipeline)可以將它想像為「高速公路」，高速公路中大大小小的車子，就是我們放到流道裏的專案。流道管理的目的就是讓各項專案能早點完成，以掌握市場機會。但因路寬有限不能無限量的把車子放入公路中，以免大家全都被堵在高速公路上，動彈不得。

所以流道管理必須依公司的經營策策略，運用組合管理(Portfolio Management)的手法，選擇重要的的專案優先放行。當然管理當局也必須了解每一路段的容量(相當於流道中各階段，負責部門的資源能量)，以及各專案的應達成的期限(每輛車預期的抵達時間)，來排訂各專案的進度。然後應隨時監控各路段的流量，以匝道管制流量，或引導車輛進入其他路線(運用外界資源)，使各項專案都能順利完成。當然在各路段中，管理者也必須視個別專案進行的狀況以及周遭環境的變化，調整行車順序，或說是專案的優先順序，必要時得請不合時宜的專案，先行下交流道 ，把資源留給重要的專案。

流道管理和精簡產品開發(Lean Product Development)主要目的都在縮短產品開發的"週期時間"(cycle time)。因為週期時間較短，意味可以比競爭者早進入市場，以掌握市場機會，同時較短的週期也意味著投入較少的資源，或者是讓投入的資源較早得到回收(Lean的說法是存量較少，積壓的資金自然少)，使資金的迴轉率提高，企業的整體營運效率提升。

若比較美式的流道管理和日式的精簡產品開發，前者由公司的策略，後者則依顧客的價值，來決定資源運用的優先順序；後者所談的「平準化」就是前者所談的計算各階段的負荷，排除瓶頸；後者排定開發時程是以後拉(pull)式的方式，前者則仍維持由前往後排的方式。另外後者主張「小批量」、同步(Synchronize)等，以減少專案在流道中塞車。

Pipeline Management在美國已運用很久，理論完備。「精減產品開發」則由TOYOTA公司發展出來，經美國學術界整理後，目前已在該國的產業風行，因而有蠻多的實用技巧，兩者都可被運用在研發的專案管理上。

Lean Product Development

90年代豐田式生產系統( Toyota Production System)傳到美國後，美國國防部撼於其威力，找了MIT和東京大學的學者，一起在美國研究，這一套日本獨一無二的管理理念，然後重新加以命名為"Lean Production"，國內通常譯為「精實生產」。如今TPS這個名稱仿佛已被遺忘，"Lean"卻被廣泛的推廣應用於全世界各國，而且不僅僅用在生產，它還被用在辦公室的管理，甚至推廣至 服務業，當然屬於辦公室作業的新產品開發管理也不例外，因此有"Lean Product Development" 這個管理名詞出現。

凡是Lean Solution都會強調剔除浪費，豐田所談的7種常見的生產浪費分別是：
1.Inventory 庫存被稱為「必要之惡」，所以應盡可能做到"O"庫存
2. Processing 處理、加工，若無法對顧客產生附加價值，處理加工就應捨去或改變方式
3. Overproduction 過量生產，做出來的東西若不能馬上賣出去，變成庫存就是浪費
4. Motion 動作，沒有附加價值的動作就是浪費，因此像尋找、定位等動作應想辦法去除
5. Transportation 運輸或搬運不會改變材料，不會產生價值，也是浪費
6. Waiting 等待純粹是浪費時間，且延緩交貨時間，因此要同期化生產以消除浪費
7. Defects 瑕疵、不良造成重工，若無法修改直接報廢更是浪費

前述七大浪費，改為產品開發的七大浪費情形，一樣可以用在研發管理上，說明如下：
1.Inventory庫存
進行中的開發工作太多，累積太多的專案在開發流程中，投入人力等資源，卻遲遲沒有新產品推出，進行中的專案就被視為庫存
2. Processing 處理
額外的步驟，如不需要的DR，沒有標準化、模組化，產生過多反覆進行的設計工作以及文書作業也是浪費
3. Overproduction 過量生產
Overdesign顧客不願意買單的額外設計、不重要的功能，或過多的包裝設計細節，提供無必要的資訊如使用手冊等，都是過量設計
4. Motion 動作
人員任務轉換頻繁，被叫來叫去，工作價值降低;知識管理不佳，浪費尋找資訊的時間
5. Transportation 運輸
交遞、轉換數據、資訊等缺乏標準格式以及直接取得的管道，必須使用人工作業。可使用網路、e flow等減少此種人工浪費
6. Waiting 等待
分工不當、瓶頸等會造成延遲、等待，每一次的 DR也都會產生等待，所以若風險不大，應儘可能減少設計審查
7. Defects 瑕疵
不瞭解顧客需求、模糊的資訊、供應商誤解設計等都會造成設計瑕疵，使ECN增加，不僅浪費人力，而且拖延產品上市的時間，嚴重影響公司的競爭力。

當然要能剔除浪費必須由人、流程、科技工具等三大方面著手，才能成功。NPDP的考試尚未出現LPD的考題，但筆者以為LPD和NPDP裏的Pipe Line Management極為相關，而且目的相同，除了減少浪費外，都強調流程時間的縮短。這點容筆者賣個關子，以後有空再來細談。

簡約設計、全球化、顧客共創

金融風暴下，全球不景氣，消費者緊扣荷包，但無印良品的營收並沒有受到影響。其實該公司自1983年在東京設立第一家店開始，就一直以「有道理的便宜」為口號，他們反對設立品牌，認為省下品牌的相關開銷，就可以省下三成的成本，同時在商品開發過程中，嚴選素材與包裝簡單化，省下不必要的開支，以低廉的價格提供顧客質優的商品。但為了擺脫「廉價品」的負面印象，他們設立探究生活美學的諮詢委員會，由公司外部七名經驗豐富的創意、家飾設計師嚴格把關，每件新商品都必須經過他們的過濾，才能上架販賣。這是「無印良品理念」強調不單靠感性的經營方式，不加矯飾的生活美學，所以能成功的根本原因。

日本泡沫經濟出現後，消費大眾不得不追求「符合自己能力」的生活，無印良品這種簡樸並重視實質，符合禁慾主義，並富時代感的商品 ，吸引了為數眾多的忠誠支持者，也形成成長無上限的「無印神話」。但這種神話卻反而形成一個災難，無限制的擴充加上與百圓店等的競爭，使無印逐漸失速，降價競爭的結果，使得「對品質的堅持」這個無印良品在顧客中最好的形象變得薄弱，而且與顧客的心漸行漸遠。

2001年他們開始痛定師痛、決心改革，在商品的革新部分，首先他們更換半數的設計部門員工，並聘請外界設計公司合作，以尋求新的創意。同時也活用網路與住家觀察來開發新產品 ，他們先訂定主題，然後向網友募集意見、加以統整，並挑出方案讓網友投票，選出最想要的商品。然後畫出設計藍圖，並再舉行投票，做出樣品。等到決定規格與價格後，便接受顧客的預定，一旦達到最小生產量，便正式進行商品化。這套運用網路與顧客共創的新產品開發程序，不僅迅速而且有效，與美國產品開發管理協會所提倡的「資訊加速(Information Acceleration)」理念相同
，而且為該公司創造了不少熱門商品。

2003年又進行全新的商品開發法，他們思考「無印良品是日本文化所蘊育出來的商品，假如拿到世界各國去，一定會有不同的想法出現。」，於是提出「World MUJI」的概念，邀請世界各國的名設計師來重新發想，但仍堅守無印良品的生活理念。該公司社長說：「這是配合時代的變化，對無印良品基本理念『有道理的便宜』的補強」，到了2006年，他們推出了213項商品。同一時間他們也喊出「Found MUJI」的口號，收集世界各地經過長時間發展出的實用「生活必備品」，由這些日常生活用品中學習，再依照無印良品的基本概念發展成新的商品。經由「本土商品全球化」以及「全球商品本土化」這兩種模式運用的結果，他們有了「全球無印良品」的優勢，他們結合日本、歐洲、亞洲的同事，一起開發全球性的商品，並獲得如德國iF等的世界級大獎。

無印良品一直追求「簡約無華」的概念，像是在製程中節省能源、產品價格實在、設計造型簡單、質地自然…等。他們永遠指向生活中「基本」和「平實」的方位，將簡單好用的生活良品，獻給全球的消費者。無印良品也讓顧客獲致了莫大的心理滿足，重新定義了「平實好用」的真正價值。他們的「簡約無華」，以及運用全球資源和顧客共創的方式，無疑是他們成功的原因。希望台灣將來也有這種像無印良品一樣，一直堅守自己理念的公司。

本文整理自：度邊米英著，麥盧寶全譯，無印良品的改革，小知堂文化出版

全球在地化與本土全球化

「入境隨俗」是全球化品牌必須遵守的鐵則，早年美國企業前往國外市場時，都以傳統的美式作風，直接挑選國內暢銷的商品，送到國外去銷售。這種做法經常踢到鐵板，七O年代P&G就有這種痛苦經驗，他門將美國產品、美籍幹部、美式廣告等全部輸往日本，結果幾乎是一場災難。

日本消費者對品質的要求是無法妥協的，當幫寶適自美國進口時，日本消費者對不良品的反彈是美國的三倍，日本婦女幫嬰兒換尿片的次數是美國的兩倍多。但這種直接進口的產品，開始時銷售狀況很差，還好P&G懂得自我檢討，美國紙尿褲厚且貴，亞洲嬰兒比美國小，於是他門重新設計1/3厚度、價格低、小包裝的產品，一併解決日本居住空間狹小的問題，而且便於旅遊攜帶，銷路才逐漸打開。

P&G在日本之所以成功，關鍵就在了解日本消費者。他們不僅把日本人納入品牌群，而且僱日本廣告商，在日本全面進行消費者研究，舉辦焦點團體座談、購物者訪談、概念測試、產品使用者測試等。這種行動就是產品的在地化(localization)，跨國企業在全球化的過程中，瞭解當地消費者，設計符合當地消費者的產品的過程，也被稱為全球在地化(global localization)。

其實不管是不是跨國公司，在產品開發時絕對不能僅考慮本土的消費者需求，今天已沒有純粹的「本土市場」，你的本土市場可能已成為別人的「國際市場」，將自己侷限在「本土」，不僅失去開疆括土的機會，而且會淪為受攻擊的目標。美國行銷協會調查顯示，國際性產品不僅在國外市場表現較佳，在本土市場的表現亦極為突出，前者的市場占有率為後者的兩倍以上，所以不僅全球在地化重要，「本土全球化」(local globalization)也是相當重要的課題，企業應在早期研發階段就要重視國際化的問題。

狼性：Autonomous team & Serendipity

在不同的時代，不一樣的產業背景，會有不同的新產品產生，山寨機、小筆電、79元餐等，就是在金融風暴中，出現的產品。有人說新產品的開發與企業的興亡息息相關，這些新產品的出現，就像寒冬中的春燕讓企業看到希望，讓企業又生機勃勃。但由發明家的角度看，這些產品並不算什麼了不起的產品，山寨機最早以 Sunyericcsun、NCKIA等擦邊球品牌銷售，以價格低廉起家，被罵抄襲。後來由於企業的狼性，不段融入功能創新、外觀創新、技藝創新等，由於功能豐富深受消費者的青睞，才成為市場的新寵。小筆電剛開始也被認為功能太簡單，只能賣給貧窮國家的小孩子，大廠認為不值得開發銷售，直到華碩的Eee PC大賣後，才喚起他們的注意。

由此二例看，新產品的開發並不是那麼容易就可以成功，大企業往往會有變革恐懼症(kainotophobia)，企業因為懼怕風險，往往會黏在舊產品上，只對舊產品進行小改善，不敢有大動作的創新。所以有很多了不起的產品，都是由願意冒險的創業家或小企業，以不成功便成仁的勇氣所打造出來。大陸的山寨機就是這種典型的案例，他們的狼性、創新是他們可以成功的根本原因。而台灣的大企業反而已失去此一狼性，大企業要能重拾過去的創業家精神，除了要有長期的策略目標以及永續的創新承諾外，恐怕還要鼓勵自主性的團隊(Autonomous team)又稱Tiger team，讓他們脫離現有官僚統治層的干擾，那這種團隊才有辦法具有"狼性"，為企業打造真正創新性的產品。

其實新產品的定義很簡單，PDMA Glossary中"New Product"定義如下：
"A term subject to opinions and practices, but most generally defined as a product (either a good or service) new to the firm marketing it. Excludes products that are only changed in promotion. " 依照此一定義，不管實體商品或服務只要對公司來講是新的而且去行銷它，就算新產品。

但優秀的新產品並非都是事先規劃出來的，但到底要如何才能找出像post-it, walkman, iPod等令人驚艷的產品呢？"Serendipity"意謂偶然發現有價值物品的才能，先賢阿基米德、牛頓、愛迪生等科學家都具有此一天份，但阿基米德、牛頓定律都是他們日以繼夜的研究、思考，經過很多次的失敗，然後才能在偶然的機會下領悟。換句話說執著、堅忍、冒險、敢賭的狼性，才是他們成功的原因，這也是台灣企業必須重拾的實驗精神。

感性創新或overdesign?

親長自美歸來，談起金融風暴，大家都覺掃興。於是相約赴故宮觀賞前人藝品，「京華歲朝」特展中一幅〈緙繡九羊啟泰〉，令大家流連忘返。此畫是清宮新年懸掛的精品，緙絲採「通經斷緯」的特殊作法，它融合刺繡、繪畫而成，精緻的讓人感覺是畫不是繡。觀賞過程中，專業的導覽老師拿出一支短焦鏡，唆使大家靠近觀賞，居然發現鳥籠中一隻肉眼無法辨識的鳥，是不折不扣的畫眉，而且鳥目炯炯有神，令人嘆為觀止。

故宮博物院就如其名，宮中之物皆是歷代皇室所存，因此文物皆為極品。和缂繡一樣的天工寶物，有象牙鏤雕套球、雕橄欖核舟、剔紅等，不勝枚舉。可見傳統中華民族並不缺這種工匠技藝的人才， 只是如今在我國為何大家都擅於量產，卻沒有像樣的精品產業？是保留一手的師傅或祖傳秘方的文化讓這些技術失傳呢？還是像康熙、乾隆、雍正這樣雄才大略的君王不再出現的關係？

美國GE公司連續幾年辦理Leadership, Innovation, and Growth的高階主管課程，MIT這幾年則辦理Driving Strategic Innovation課程，也是招收企業高階主管，可見不論企業或大學都認為創新是否可以成功，企業是否可以成長，高階主管都是關鍵。難怪我們在故宮所見的精品，都出現在雄才大略的君王所統治的盛世王朝中。只是君王的資源近乎無限，而企業的資源有限，精緻與浪費到底要如何抉擇？像故宮中專供君王把玩的精品，以世俗的眼光看是不是算overdesign呢？特別是現在，全世界壟罩在金融海嘯的恐怖中，大家認為「理性創新」比「感性創新」務實的時刻，更值得深思。

※上圖為〈缂繡九羊啟泰〉圖片來源：http://www.npm.gov.tw/