開放式創新

開放創新不僅是學術界的顯學，也是企業界推動創新的重要工作，它擺脫過去企業閉門造車、自我陶醉的心態，改採海納百川的作法，由外引進各種創新的事項。美國的P&G公司最早開始推動，他們喊出 "Connection & Development"的口號，強調與外聯結、開發新產品，好的東西不一定是自己想出來的，別人的東西也可變為自己旗下的產品，例如SKII由日本人發明，但P&G將其收購，成為自己的產品。

推動開放創新可能會碰到內部的阻力，也需要建立一些機制，來吸引天下的英才參與。美國產品創新管理協會，2011年1月的年度國際論壇主題就定為: Open Innovation & Co-Development : Accessing Networks and Knowledge to Create Business Value。同時列出以下幾個主軸來討論，筆者將其譯出供網友參考:

1.改造組織結構，達成開放創新的策略

2.打造組織文化，砍掉內外障礙，達成開放創新

3.建立跨單位、跨組織與跨地理區隔的流程，使開放創新實際可行

4.在創新流程的早期就與開發夥伴、供應商確定"協同開發"的好處

5.廣邀全球利害關係人，進行有效的外部創新活動

6.在單一的創新主題上，與多重的創新夥伴共同努力

雖然主軸只有6項，但工作琳瑯滿目，包括組織文化改造、工作流程的訂定、網站的建立、合約、利潤分享、獎勵制度、夥伴關係的建立等。

如何選擇NPDP訓練單位

近日頻接網友來函，傾訴其上錯了船，參加了某大學的NPDP訓練班，學費雖然便宜但上完課，老師與學生皆手足無措，不知如何準備NPDP考試。而且很多學員上完了課，仍然不知考過了NPDP將來可以做什麼事。

筆者在8年前就陸續邀請美國新產品開發協會(PDMA, Product Development Management Association)的祕書長及其旗下的專家前來台灣舉辦一連串的講座，又曾率團赴美參加該會所辦的訓練活動。因此想針對網友的困惑發表一些想法。

NPDP全名為"新產品開發專業認證(New Product Development Professional)"，考試的科目包括新產品開發策略、流程、組合管理、工具、市場、團隊等六個科目。 PDMA認為通過此一認證者，適合擔任新產品開發部門的主管或新產品企劃、產品創新、產品經理、研發管理等項工作。

為了維護此一認證的品質，PDMA針對教育訓練機構有認證的程序，欲擔任此一認證機構的主管者，必須通過NPDP認證考試，而且必須有新產品開發的實際工作經驗。合格的教育訓練機構簡稱REP(Register Education Provider)，都公佈在PDMA官網上，台灣目前僅有2家合格。在台灣進行招生的訓練單位，凡以政府補助為藉口，用低價搶學生的單位，包括某一超大型財團法人以及兩所私立大學其實都非PDMA認可的合格訓練單位，其實要辨認這種訓練單位很容易，只要是他們的講師是外聘的就不是認證合格者。

PDMA認可的REP，才能拿到針對NPDP考試所編的教材，這是網友挑選訓練單位，第一個必須考慮的項目。再來網友要挑選的就是講師，講師若沒有新產品開發的實際工作經驗，則僅會講理論，學員自然較不容易暸解。若一家訓練機構有很多NPDP認證合格的講師，也代表這一家機構真的投注心力在新產品開發的專業服務工作上，他們的講師自然會較有實際的工作經驗。

再來網友可能要體認NPDP與PMP的不同，專案管理是新產品開發管理中的一項工具，PMP的教材中有一部份與NPDP相通，但把PMP的教材全盤搬來NPDP敎是不對的，因為新產品的專案管理與其他的專案管理性質上不太相同。而且NPDP考試的六大領域與PMP也不同，目前NPDP的講師中有幾位由PMP講師兼任者，就容易患此一毛病。尤其大多數PMP的講師並沒有新產品開發的實際工作經驗。

經由考試來學習是一種體驗，筆者並不全然反對，但這和大學生學管理一樣，沒有管理經驗的人學管理是在背教條，雖然可以通過考試拿到學位，但卻仍然不會管理。所以美國的管理學程僅招收有管理經驗的人，筆者也認同此一觀念，至少應有兩年的新產品開發工作經驗者，來上NPDP課程才對。事實上NPDP的考試規則也是如此訂定，大學畢業兩年以上工作經驗者才能報考，親愛的網友您前往報名時也應三思。

也請有志考NPDP的朋友，勤上PDMA的網站，他們有很多準備考試的相關資料。

　

產品總經理

阿泰畢業於某國立大學科技管理研究所，念研究所時，所上老師頻頻鼓勵同學，畢業後到企業界當「產品經理」，因位產品經理職務橫跨行銷、研發、製造和銷售等，見多識廣，是晉升企業高階管理人才的最佳工作位置。阿泰聽信老師的話，畢業後也順利地在某大電腦公司擔任產品經理的工作，工作非常的順利，老闆指派他擔任國外某大公司的專任產品經理，在阿泰用心的經營下，這家公司成為他們的關鍵客戶，讓公司的營業額快速的成長，也獲得主管的肯定。

但阿泰並不快樂，因為營業額雖然成長，但利潤反而降低，因為客戶頻頻的砍價，而且當阿泰提出新產品的創新概念時，客戶並不領情，只要求阿泰他們，照著客戶提出的規格書去做就可。回到公司阿泰找研發經理討論，要求降低新產品的成本，研發經理為了訂單，也只好答應，但成本的降低有其限度，而且勞工工資不斷的往上調整，公司高階主管當然瞭解此一情勢，所以最近決定把位於中國長三角的工廠，遷往重慶。阿泰覺得這種產品經理，對公司的貢獻不大，而且沒有將來性，所以做了五年後，毅然的提出辭呈，改換跑道。

產品利潤低並不是阿泰的錯，是公司的經營模式使然，阿泰只是巧婦難為無米之炊。OEM/ODM的經營模式使阿泰由「產品經理(Product Manager)」變為「專案經理(Project Manager)」，雖然需要去做跨部門協調的事，但這種工作只是討論部門間工作進度的配合而已，無法推動創新。溝通、協調、催進度並沒有為產品提高附加價值，屬「必要之惡」型的工作，他也因常期的低聲下氣請別人幫忙，由理想中的「Power Man」變成「Poor Man」。產品經理、專案經理在企業中都稱「PM」，但兩者真正的工作內容差異很大，前者才是真正的Power Man，這是阿泰離職的真正原因。所以是經營模式，決定了員工的工作形態，迫使優秀的員工離職。

阿泰後來進入一家品牌公司，也是擔任產品經理的工作，但老闆要他企劃新產品、定義新產品、決定新產品的概念。這是產品開發的前端創新工作，他們有一個小團隊一起工作，除了理工科的研發工程師外，也有善解人意的社會學家，他們常接觸終端的消費者，瞭解他們真正的需求，然後一起動腦創新產品，提出產品概念，並與消費者互動，找出消費者真正需要的產品，然後評估其市場的潛力與技術的可行性。交給開發單位後，成立專案，並負責規劃產品的上市工作，解決研發、製造、銷售所有的問題。老闆把產品由生、老、病、死所有產品生命週期上的工作都交給阿泰來負責，並稱呼阿泰為「產品總經理」，要他肩負產品的成敗責任。

阿泰當然做得很高興，也很有成就感，後來他才瞭解，像他這樣的「產品總經理」，做的就是類似「品牌經理」的工作。在前端創新時，最重要的就是找出產品的靈魂，塑造產品的獨特性與賣點，這是產品成功最基本的要素。但產品總經理的職責真的很多、很重，成功的產品經理必須具有創業家的特質與技巧，具高度能量、充滿幹勁、承擔風險、堅毅持久的特質，也要懂得溝通、引導與建立團隊，能經由他人產生績效。換句話說，產品經理除了具有科技與行銷的專業外，他也必須具有上述的人格特質。

本文同步登載於"管理雜誌，2010年12月號"

產品經理的時代任務-1

產業環境真的變化很快，這不僅在台灣，而且同步的出現在大陸。昔日自稱製造大國的中國，也極思改為消費大國。當然我們原來偏安大陸的製造業，也不得不跟著改變，富士康提出「萬馬奔騰」計畫，希望能進入大陸的消費市場就是明證。

產業環境改變，企業的經營模式當然也必須跟著改變，隨著員工工作的角色、任務也必須改變。代工時代的產品經理，與重視消費者、領導產品創新的PM，工作任務與內容當然必須有所不同，不能再自我設限。過去專注於技術性的專案管理工作必須延伸，包括前端的企畫與消費者研究以及後端的產品上市規劃。前端、後端的工作增加後，產品經理的重要性自然的顯現，也才配被稱為「產品總經理」。

產品總經理必須賦予產品靈魂，同時管理整個產品生命週期的事。他必須會擬定新產品事業計畫，也必促成產品上市工作，同時負起整個產品成敗的責任。所以產品經理的職責真的很多、很重，他必須具有創業家的特質與技巧，具高度能量、充滿幹勁、承擔風險、堅毅持久的特質，也要能經由他人產生績效，懂得溝通、引導與建立團隊。換句話說，產品經理除了具有科技與行銷的專業外，他也必須具有上述的人格特質。

因此基於工作的複雜度與職責的重大，筆者實不太贊成剛出社會的MBA就直接擔任產品經理的職務。理想的產品經理實應由具有多年經驗的研發或行銷主管來擔任才較適合。而更重要的是高階主管應正視產品經理的重要性，除了挑選正確的人選外，也要能充分授權，並給予充分的資源，讓產品總經理能充分的施展身手。

產品經理的時代任務

15年前筆者進科管研究所當老學生時，當時的所長就建議學生畢業後，可以到科技產業當產品經理，而且還有人以此一主題，做為研究所論文題目。但那一個時代台灣產業還沒有外移，代工當道，電子五哥是台灣最令人稱羨的企業。年輕人一畢業，就能進入所謂的科技產業，當一個產品經理，確實也是一份令人稱羨的工作。

但每一企業經營模式不同，產品經理所扮演的角色自然不同，雖然很多人聲言產品經理就是產品的總經理，但能達到此一層次的人確實不多。除了企業的經營模式以外，產品經理本身的專業與處世經驗也是一個是否能達成任務的條件。

OEM/ODM產業完全遵造客戶給的產品規格書，也相信客戶對市場的看法，台灣企業不須研究市場，也不需自己創造良好的產品概念來吸引消費者。他們僅需以精湛的技術，在很短的時間內，努力的為客戶做出成本低廉，品質良好的產品，就可以為企業達成相當高的營業利潤。此時理工掛帥，工程師治理企業，研發工程師忙得不可開交。

年輕的MBA去當產品經理，剛好成為研發部門的好幫手，協助管理眾多的研發專案，但這樣的產品經理其實僅扮演"專案經理"的角色，若他本身是理工科系畢業，可以和研發人員說相同的語言，獲得他們的支持，工作應可以勝任愉快。但若產品經理非理工科系畢業，恐因不獲支持，無法溝通協調，淪為"Poor Man"。當然不是所有企業的產品經理都是如此，但這種偏重於專案管理的產品經理，其實已偏離產品經理的工作，也就是OEM/ODM經營模式，扭曲了原來的產品經理職務。

但產業環境變化很大，原來令人景仰的電子五哥，已失去了原來的丰采，成為令人擔心的企業。半個月前筆者聆聽經濟部某政府要員，在一大型研討會的開場致詞時，該官員感嘆的說，我們的企業勇於蓋廠投資設備，卻捨不得投資人才，他希望企業要轉型升級，學習Apple公司，發展好的產品概念。Apple沒有工廠與精良的設備，僅有一批優秀的人才，但目前卻是全球股票市值最高的公司，他們最擅長的就是發展顧客想要的產品概念，成為市場的霸主。

在矽谷工作的Michael Shrivathsan先生撰文說明產品經理的工作,他認為市場調研、產品定義、專案管理、產品宣介、產品生命週期管理等工作，是產品經理的職務內容，他並沒有否定專案管理的工作，但認為產品定義是產品經理最重要的工作。產品定義就是在決定產品的概念，這是產品開發專案輸贏的決策點，也是引導產品開發團隊，去挑出對的"產品"來開發。它是企業最重要的工作，當然也是產品經理最重要的工作。

我國的企業需要轉型，產品經理的工作當然也需要轉型，不同的時代就應有不同的工作任務，前段Shrivathsan先生所述工作內容確實值得我們參考。但產品經理的角色這麼重要，到底應該挑選何種人選才能擔當此一角色，待下一次我們再來論述。

波菜管理

好友老張個性稍偏內向，升上了研發主管後，覺得常常開會溝通很麻煩，因為他不苟言笑，開會氣氛通常不是很好。我介紹他日本人的"波菜"管理方式，日本小孩離開學校到企業工作時，推薦工作的老師，一般都會交代學生，去上班時每天下班前應整理一份"小"報告給主管。而當主管的隔天也一定會回覆，這變成主管與部屬間的日常溝通方式。老張聽了後就在他部門內推動此一活動，目前他與屬下關係很好，不須常開會，但彼此溝通狀況很好，因為他有一群跟他一樣個性較內斂，不善言語但喜歡上網打屁的部屬。

TOYOTA公司有一位高階研發主管，被派到美國後也碰到同樣的情形，於是他要求底下三十幾位主管，每天用e-mail給他一份"小"報告，他們的溝通情形也獲得很好的改善。"波菜"(Hou-Ren-Sou)其實是報告(HOUkoku)、連絡(RENroku)、相談(SOUdan)三個字結合程的諧音。這種"小"報告，已經是日本公司的工作文化，"小"就是被要求簡潔、精實的意思，因為寫得太繁雜會浪費大家的時間。

雖然這是傳統的管理方式，但在網路時代，用在一堆內斂型的科技人時，還蠻管用的。

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豐田研發改革

報載由於品質問題，豐田公司準備進行研發流程改革，由其總工程師兼副總裁內山 田武親自披掛上陣。改革的重點是由1.4萬個研發工程師中抽調1000名，擔任品質檢驗，以顧客的角度檢視開發的品質，並延長新款汽車投入生產前的測試時間，減少虛擬和電腦輔助工程設計的使用。同時也減少研發委外，擬由原來的30%降至10%，因為他們認為外包公司雖然將其工程師送到豐田內部共同開發，但仍然會發生溝通不良，有誤解的可能。這樣的改革會讓新車的開發時程延後2~6個月，但豐田認為，為了顧客安全，這是應該做的。(華爾街日報99.7.7)

豐田公司本次的改革，碰觸到品質的源頭-研發設計，充分顯示其欲恢復品質形象的決心。但把過去他們最令人稱羨的"協同設計"做了大幅度的修改，同時也減少使用電腦輔助工程設計，則頗令人意外。顯然豐田為了品質，寧可犧牲"速度競爭力"與"成本競爭力"，不知這是否會改變產業的競爭規則，還是這只是短時間內豐田不得不採取的做法。不過這次的改革行動，我們確實是應重新思考"Lean"的使用時機與方式。

技術長或創新研發長

友人來電尋找可以講授「技術長」職務的講師，他說人選必須是曾經擔任過研發長的人士，我跟他說這可能僅對了一半。

台灣產業長期以來一直做OEM/ODM的工作，過去的研發長專注在技術，任務是把國外客戶提供的產品規格，解構成適合本土製造、生產的規格，在品質、成本、速度上有相當優秀的表現。但可惜的是這群人沒有產品創新的經驗，因為客戶沒有這樣的期望，企業主也覺得這樣的經營模式已不錯，不需要更改研發長的角色。

但產業外移後，整個社會開始檢討，企業是不是應該走不同的路線，所謂一哥、二哥這種以量取勝的思維是否應該改變?特別是跳樓、加薪事件緊箝著企業主後，企業主能想的難道僅有把工廠往內地工資較便宜的地方遷移嗎? 創新已是台灣社會的共識，我們的一哥、二哥們是不是也應朝此方向挺進，在創新上多一點著墨。

「研發」是企業價值鏈的龍頭，「創新」則是企業未來希望所繫，純技術性工作的「研發長」是否應該改為「創新研發長」較符合企業未來的需求?這是我對友人說他僅對了一半的原因。創新研發長除了傳統技術性的工作外，他應接觸顧客、了解顧客，找出顧客潛在的需求，以開發創新性的產品。為了企業的長青，他也必須制定長期的產品策略、技術策略，推動創新的制度與文化，使企業能不斷地自主創新。另外他也必須要扮演知識長的角色，建立企業的知識管理系統，培育自己的員工使他們懂得創新。

總之，我對友人講，他應找一個「創新研發長」來講課，而創新研發長應扮演CTO(Chief Technology Officer)、CINO(Chief Innovation Officer)以及CKO(Chief Knowledge Officer)這三種人物的角色，才可帶動企業的產品創新。

Body of Knowledge

筆者於4月6日接到PDMA通知，新的Body of Knowledge即將改為下列幾項，其中第6、7項為新增，同時他們在E-mail中表示智財權放入第6項中，原來的Tools則被打散，分到各章節中。PDMA希望各地的NPDP能回覆意見，若各位有意見請迅速通知我，我願意整理後寄交，但PDMA希望在4月15日前就傳送。他們已放了一些相關資料在PDMA官網，但必須是其會員才能查閱。

1. Customer & Market Research

2. Strategy

3. People, Teams & Culture

4. New Product Process & Execution

5. Metrics

6. Co-Development & Alliances

7. Technology

8. Portfolio Management

永不妥協的目標

人決定了一切，新產品開發工作也是一樣。豐田汽車公司在進行新車開發時，都會挑選一位"主任技師"來領導新產品開發團隊。豐田公司知道這是在新產品開發上最重要的決定，因為被挑選出來的這位人士，幾乎就決定整個專案團隊的價值觀與行事風格。

從決策的觀點來看，主任技師也許可以被歸類為"重量型團隊"的專案經理，但他並不負責管人，人由專業的部門經理來管理。但他負責整個專案的成敗，跨部門、整合性的重大決策則由主任技師決定。在整個專案中他代表顧客，責任就是要求專案團隊，把顧客的價值做出來。豐田公司知道他們開發的車子，絕對不是一般的汽車，它必需要卓越絕倫、贏過同業，而且不允許失敗。所以被挑選出來擔任此一職務者，通常必須是敢挑戰現狀，而且可以跳出組織框架，整合整個組織資源的人。同時這也是一個令人稱羨的職務，他其實在組織中比高階主管更受人尊敬。

開發新車，通常一開始就指派主任技師，由其決定新車的概念。1983年豐田決定開發一部豪華車，以取代BMW、Mercedes等，在北美市場的地位。社長豐田英二指派鈴木一郎先生擔任此部車的主任技師。鈴木先生一接手此項工作，馬上要求尋找"顧客的聲音"，藉由焦點團體的方法，詢問歐洲五大名車的車主，要他們回答，買或不買某項品牌的原因。然後整理出購買豪華車的重要理由，它們依序為：形象地位、高品質、重售價格、性能、安全。但鈴木不以為然，他認為這是現況，他要的是未來，一定要找出超越現有豪華車的規格，才能主宰未來的市場。鈴木要求開發團隊再思考下列三個問題:

1.擁有高級豪華車的意義是甚麼？

2.車子需要什麼特性，才會令人想擁有它？

3.要有甚麼特性，才會讓車主開了幾年後，還愈來愈黏它？

再經過開發團隊縝密的討論後，鈴木才下決定，他們開發的新豪華車必須要有兩項重要的規格：

1.異常的性能(動力、操控感、噪音、空氣動力)

2.優雅的外觀(不是豐田傳統的強項)

決定了新豪華車的願景後，鈴木才開始起草新車的概念。這是鈴木對公司最大的貢獻，他設定了「永不妥協的目標」而且兩個都要，絕對不能犧牲任何一個。他不用工程師的觀點，改由顧客的觀點來做決定，是此部新車成功的關鍵。設定了這種突破性的目標後，鈴木並不是手背在後面，等著看結果。他尋找適合的人選，鼓勵他們，一直到整個創新過程完成，他不僅有遠見而且有熱情，使他的想法都能實現。

此部新車就是為豐田打下豐功偉績的Lexus，1989年在北美上市，第一年單一車種總營業額，就超越Mercedes的三個車種，成為北美最暢銷的高級豪華車，鈴木永不妥協的作風居功第一。

註:本文摘譯自: Morgen& Liker, The Toyota Product Development System,p117~125

投資績效管理

LCD與DRAM是台灣很重要的產業，但他們的投資效益到目前為止還頗受質疑，在去、前年金融風暴燒得正旺的時候，還有很多人說此二產業恐動搖國本，因為貸款給他們的銀行恐受牽連而倒閉。企業的投資風險真的很大，有些公司看起來很風光，但其實他們的股東並沒有賺到錢。因此有智之士乃鼓吹「經濟附加價值」(EVA, Economic Value Added)之理念，它的觀念其實很簡單，就是在計算經營績效或者投資效益時，必須扣除投注的資金成本或機會成本。例如某甲拿了一千萬開了一家公司，經過了一年賺了50萬，但假如他把這一千萬拿去買政府公債，一年可以穩拿60萬，那經營此一公司的經理人，成效是不及格的。同理經理人把錢拿去投資生產設備、開發新產品或者聘用人員等，經理人都必須考慮此種資金成本。營運成效若沒有超過資金成本，經理人就沒有理由拿績效獎金。

經濟附加價值的理念，被拿來做為績效管理的基礎後，經理人就被迫去考慮資金的運用效率或資產週轉率。週轉率高者代表經理人有辦法用同樣的資本額，獲得較高的營收，賺更多的錢。在高週轉率的績效指標要求下，經理人在投資設備或蓋廠房時就不敢好大喜功，投資過大的產能。經理人也會設法降低生產或服務的週期時間，因為週期越短交貨速度就越快，獲得顧客喜歡，營收更容易衝高，而且累積在生產線的在製品、存貨就越少，累積資金必然跟著少。另外負責營銷的經理人也會重視應收帳款的管理，因為應收帳款多，所需的資金就跟著多。

一般會計原則常會引導企業經理人短視，例如他們要求會計人員要把當年的研發費用打消，使會計帳呈現虧損，這種做法迫使經理人僅重視短期的利益，不敢做長期的投資。所以EVA另外一個觀念就是把R&D或者員工的教育訓練費用，當成資產而不是費用，鼓勵經理人投資未來。

EVA為經理人提供更好的資訊，可以正確的檢視企業的經濟活動，做出對的決策。但它之所以有效是因為推動EVA的企業，運用它訂出績效誘因與獎酬制度，改變組織內個人的行為。同時華爾街的投資人也使用此一系統，來選擇可以投資的企業。但筆者以為投資研發，雖看未來，但仍須謹慎，燒錢絕對不能動搖國本，還是應考慮其風險，這也許是PDMA把EVA放在其Glossary中的原因。

核心策略願景(續)

再成功的核心策略願景，也會變成落伍，特別是在科技的快速變化下，客戶的期望會改變。若一直堅守落伍的願景，常會使成功的企業，反而變成失敗。廣達林董事長在尾牙時又正式向員工宣告，2010年是廣達的「雲端元年」，顯然廣達是決心改變他們的願景，準備把公司轉到全新的方向。

一個好的核心策略願景必需要聚焦，若願景像使命宣言，太過籠統，就無法為策略提供方向。願景也必需要清晰，如果他太過模糊，那公司內的經理人就可能做出不同的詮釋，使願景的執行無法協調。相反的，好的CSV可以凝聚公司內的力量，指引產品策略團隊，找出新產品的商機。同時也可以導引技術策略與產品發展策略，來滿足客戶、員工與其他利害關係人的期望。所以CSV的形成必須與公司外部以及內部的要素，來互動調整，才有辦法執行，我們以六個最常見的要素來舉例說明如下:

財務目標與財務計畫

財務目標就是企業的目的地，通常以營收成長、獲利能力以及投資金額等來顯示，它被設定在公司長期的計畫裏，不能輕易撼動。所以擬定新的CSV時，必須測試它與財務目標是否可以吻合，新的CSV可能運用不同的科技，尋找不同的客戶，所以不同的業務型態，會有不同的經濟模式。測試新的經濟模式，不僅可宣示預估的營收，也可能調整CSV或其營運方式。

評估市場

新的CSV可能產生新的市場契機，也可能是原有市場的威脅，它可能改變市場規模，也可能改變顧客對不同需求的重要性。這種市場很難預測，所以可能需要常常重新評估，同時公司也必須留意意想不到的新競爭者加入。

評估科技趨勢與策略

科技趨勢可能是機會也可能是威脅，為了瞭解它對CSV的影響，企業必須做技術預測，瞭解可能有益CSV的新興科技，還有可能產生替代產品，威脅CSV的其他科技，成功的企業都會迅速反應這些新興的科技。

重新訂定產品策略

公司目前的產品可能會威脅CSV，若不修改產品策略，CSV勢必無法推展。修改產品策略的方法有兩種，一種是在原有市場開發新一代的產品，這在前面進行市場評估時就應提出，它確定原有市場就可滿足CSV。但若原有市場無法滿足，第二種產品策略就是開發新產品來滿足新市場，這相對風險較大。新的產品策略，為了開發新產品，通常需要較大的財務負擔，企業高層必須權衡利益得失，做出關鍵性的決策。也許廣達已經通過這一關。

修改企業章程

企業章程是公司的使命、文化、價值，章程可能是正式或非正式的，原有的章程可能會侷限新CSV的發展，因此必要時必須加以修改。

檢討核心能力的運用

核心能力是企業的關鍵技術或獨特專長，若原有核心能力無法滿足CSV，就需自行發展或借重外力，廣達有一部分是由MIT購入。但因為新的CSV，可能有部分技術或專長已不再需要，可以加以處理，譬如不需要的部門或設備可以出售，以獲得一些資金來運用。

推出新的CSV絕對是高階主管的重要工作，推出的時機很重要，它一定要在公司的生意還很旺盛的時候就推出。而且推出後一定要迅速的調整，上述要素的檢討與調整，都是不確定性高而且蠻複雜的工作，但企業不能因為難就不做，為了贏得競爭，反而必須加快腳步進行，然後在進行中逐步的調整，使各項因素能和CSV步調一致，才可能完成新的願景。

註:本文取材自"Product Strategy for High Technology Company / by Michael E. McGrath.-2nd ed. 2001"

核心策略願景

林百里先生是我國科技產業名人，他不僅設計出台灣第一台電腦，而且創立廣達電腦公司，成為筆記型電腦的一哥。最近他常登上媒體的版面，因為以往的策略夥伴挖了他的技術團隊，又肉麻的拉著他的手，出現在媒體上尊稱他為大哥。還有同為筆記型電腦產業的二哥，去年在出貨量上贏了廣達後，又在尾牙上大聲宣誓要再贏廣達20年。

這些事情雖讓林董事長略顯尷尬，但他並不正面回應，反而暢談他自己的「雲端」構想，他說「我不隨波逐流、不作重複的東西，我去雲端」。他也說「我自己已60歲，廣達也已成立21年，我要開創新的樂章，也是最後的樂章」。喜歡藝術與音樂的林董事長，果然想法和他的競爭對手想法不一樣，這是很重大的轉型宣告，過去做筆記型電腦代工的廣達，要進入林先生所談的新三C「雲端運算(Cloud computing)」、「連結(Connectivity)」、「終端載具 (Client Device)」。

林董事長很顯然的已經提出他嶄新的產品核心策略願景(Core Strategic Vision)，準備讓廣達進入另一個高峰期。通常企業要在成長期，生意仍很強壯時就得提出新的產品核心策略願景，否則會進入衰退，邁向死亡，這和溫水煮青蛙的故事一樣。在美國的電腦產業史做大型主機的IBM、做迷你電腦的DEC、王安等，就都是因為沉迷在老的策略願景，不知改變而跌倒。相反的康佰電腦的創辦人因為提出手提電腦的策略願景，使公司迅速的成長，但當創辦人沉迷在手提電腦，業績停止成長時，董事會能適時的更換CEO，提出伺服器的新策略願景，使康佰持續成長。

產品核心策略願景一定要專注(Focus)、清晰，而且要能回答員工下列三個問題:

1.我們要往哪裡走?(Where)

例:Intel在90年代告訴員工要做微處理器，Wal-Mart說要做全球最大、最成功的折扣連鎖店。

2.我們要如何才能抵達那裏?(How)

例:Intel說要運用摩爾定律，同時要開發微處理器新的使用方法與新的使用者。Wal-Mart則說 他們的折扣商店要有很多商品，讓顧客一處就購足，而且價格低廉、服務友善。

3.為何我們可以成功?(Why)

例:Intel因為速度快、不斷發表新代的CPU，建立產業標準。War-Mart則建立最有效的物流系 統，提供友善的服務系統而成功。

廣達林董事長談論雲端，並非氣話，他4年前就與麻省理工學院合作，成立Qmulus計畫，更購併IC設計公司Tilera投入雲端運算的晶片開發。他也提出3S-System、Software、Service的看法，認為今後電腦公司的價值不再是硬體，而是系統解決方案提供者，十年後廣達的價值應是Technology Know-How的提供者。

敬愛的朋友，您認為廣達的林董事長是否已提出完整的核心策略願景，滿足了上述的三個問題，假如您是廣達的員工，您會把林董事長最近的言論，整理放入前三個問題中，並把不足的部分加以充實嗎?

打群架

新奇美正式成立了，鴻海陣營也日益壯大，不屬於該陣營的企業有了危機感，很自然的集結起來，喊出「打群架」的口號。這個口號很傳神，但不知是否能發揮效果? 新奇美裏的三家公司即將要合為一體，在同一老闆的強勢文化底下，應該很快的建立合作體制，但防鴻聯盟充其量，只能算鬆散的邦聯體系，要何時才能整合成有戰鬥力的聯邦共和國呢?

多年前管理界提出「核心能耐(core competence)」的見解，鼓勵企業經營自己的核心能耐，將其他不重要的功能外包(outsourcing)出去，和別的企業策略聯盟(Strategic Alliance)。以自己最專長的部分，和別的企業最專精的部分結合，這樣才能成世界最強。這是一個精闢的見解，也有很多企業推動此一工作，藉以降低成本，並達到最佳的競爭力。多年來美、日的大公司就是看到台灣企業的製造專長，把電腦的製造委託我們，達到了雙贏的效果，印度的軟體代工業也是此種見證。可見外包、策略聯盟或說打群架確有其不能忽視的效果。

但防鴻陣營所喊出的「打群架」是否發揮效果，必須加以檢視。美國的跨國企業看上台灣廉價而且優質的企業經理人與工程師，所以找上我們。然後很不客氣的教導我們，命令我們建立可以與他們連結的制度與資訊系統，讓雙方可以順利的運作。這裏面牽涉資訊與知識的分享，還有企業間的互信，當然這並不是短期間內就完成的。

多年前筆者到國外去參加一個"企業外包"的課程，一位教導我們的印度籍教授，告訴我們協同(Collaboration)的重要性，他說「協同是長期的互信、彼此考慮對方的利益，終身相許」，而合作(Cooperation)則僅是「同床異夢，合則兩利，但見利忘義，大難來時各自飛」。他說外包作業要能成功就必須採取協同作業的方式。唯有協同合作的廠商才能做到制度整合，資訊與知識分享，我想這是準備打群架的廠商應有的共識。

目前企業間也進行協同產品設計(Collaborative Product Design)的方式，在電腦、通訊、汽車等產業都有這樣的外包方式，受邀參與通常是大廠的供應商，能有這種寵幸，當然也是長期合作的結果。大廠尊重他們的技術能力，也運用他們的能力來降低自己的開發成本，但受邀的廠商通常必須派員進駐母廠，共同進行產品開發(這在NPDP的字彙裡稱Co-location，類似合署辦公)。它有Design-In的效果，也就是大廠保證買他們設計出來的零組件。可是不管是外包或者是協同設計，雙方雖然都有長期的信賴關係，但都簽訂正式的合約，清清楚楚的把雙方的責任義務說清楚、講明白，絕不是嘴巴說說就算的。當然這這種「協同設計」，也不是仿間的軟體公司所強調的-裝置"協同軟體"就可以成功的。

總之，外包、策略聯盟、協同產品設計都是「打群架」，他們也都是攸關企業生死存亡的經營模式，而打群架要能成功，絕對必須採取協同作業的方式，互信、互賴才可。