投資績效管理

LCD與DRAM是台灣很重要的產業，但他們的投資效益到目前為止還頗受質疑，在去、前年金融風暴燒得正旺的時候，還有很多人說此二產業恐動搖國本，因為貸款給他們的銀行恐受牽連而倒閉。企業的投資風險真的很大，有些公司看起來很風光，但其實他們的股東並沒有賺到錢。因此有智之士乃鼓吹「經濟附加價值」(EVA, Economic Value Added)之理念，它的觀念其實很簡單，就是在計算經營績效或者投資效益時，必須扣除投注的資金成本或機會成本。例如某甲拿了一千萬開了一家公司，經過了一年賺了50萬，但假如他把這一千萬拿去買政府公債，一年可以穩拿60萬，那經營此一公司的經理人，成效是不及格的。同理經理人把錢拿去投資生產設備、開發新產品或者聘用人員等，經理人都必須考慮此種資金成本。營運成效若沒有超過資金成本，經理人就沒有理由拿績效獎金。

經濟附加價值的理念，被拿來做為績效管理的基礎後，經理人就被迫去考慮資金的運用效率或資產週轉率。週轉率高者代表經理人有辦法用同樣的資本額，獲得較高的營收，賺更多的錢。在高週轉率的績效指標要求下，經理人在投資設備或蓋廠房時就不敢好大喜功，投資過大的產能。經理人也會設法降低生產或服務的週期時間，因為週期越短交貨速度就越快，獲得顧客喜歡，營收更容易衝高，而且累積在生產線的在製品、存貨就越少，累積資金必然跟著少。另外負責營銷的經理人也會重視應收帳款的管理，因為應收帳款多，所需的資金就跟著多。

一般會計原則常會引導企業經理人短視，例如他們要求會計人員要把當年的研發費用打消，使會計帳呈現虧損，這種做法迫使經理人僅重視短期的利益，不敢做長期的投資。所以EVA另外一個觀念就是把R&D或者員工的教育訓練費用，當成資產而不是費用，鼓勵經理人投資未來。

EVA為經理人提供更好的資訊，可以正確的檢視企業的經濟活動，做出對的決策。但它之所以有效是因為推動EVA的企業，運用它訂出績效誘因與獎酬制度，改變組織內個人的行為。同時華爾街的投資人也使用此一系統，來選擇可以投資的企業。但筆者以為投資研發，雖看未來，但仍須謹慎，燒錢絕對不能動搖國本，還是應考慮其風險，這也許是PDMA把EVA放在其Glossary中的原因。