2.5個藏人

西瑪拉雅山位於西藏、印度與尼泊爾之間，是這幾個地區的人民共同擁有的山脈，它雖是高山但對山裡的人並不構成障礙，平常他們就來來往往，所以到尼泊爾遇到藏人是稀鬆平常之事，事實上藏族是尼國的第二大族，西藏佛教也是該國僅次於印度教的第二大宗教。到尼泊爾旅遊的人大都會到山裡去"苦行"( trekking)，我們一家抵達後第三天就飛到尼國的第二大城Pokhara，由那裏入山，去體會山裡的風土人情。驢、牛、馬、羊、雞、狗這些與人相依為命的動物，在山中都被用較自然的方式餵養，驢命最苦但認命的在山中馱物，牛並沒有被穿鼻，馬羊可自在的在山野吃草，母雞則可以自己帶小雞，狗也可自由的與山中的過客交往。山中的人則是以「日出而作，日入而息，帝力于我何有哉」的生活方式過活。(照片是日出時陽光照到的山頭以及沒被穿鼻牽繩，太陽下山自行返家的牛隻)

我們的嚮導大概常在山中進出的關係，也與山中的人一樣，隨遇而安的行走，不趕路也不曾預約住宿地點，所以苦行的第一晚茶棧客滿，他們僅能露宿山野，搭帳篷過夜，我們則夜宿茶棧(Tea House)的工寮。隔天往上攀豋了約500公尺，走了3個多小時後，巧遇另一茶棧。我們就決定在那裡補充體力。老闆出迎，見到我們一行人相當高興，因為寒冷的冬天難得有生意上門。我看他的樣子不像尼國人，就以英文問他是不是藏人，他連忙否認，但他反問我們由哪裡來?我說來自台灣，他就改口用國語說，他曾經來台工作兩年，也曾到中國打工6年，其實他國語不好，但碰到我們真的很興奮，回房找出他珍藏的一本介紹尼泊爾與印度的英文書給我們看，也與我們閒聊了一陣子，才進去做菜。

他們做飯的速度很慢，嚮導與挑伕都得進去幫忙，但我們不介意，因為餐桌設在屋外，視野特別好，尤其是冬天的太陽，曬得真是很舒服，我們在他那裡呆了約2小時才走。他就是一個小橘子賣我們25盧比的茶棧老闆。旅途中嚮導告訴我們，他應該是藏人，隱藏在山裡，以尼國人的名義開設茶棧，若被查出他的店會被尼國政府沒收，所以不敢承認。

也許是我們都喝了他煮的一碗加了兩顆蛋的湯，加上早餐的兩個煎蛋，在午後暖陽的催促下，接下的腳程顯得特別輕鬆愉快，感覺累時我們已抵達一個位於三千餘公尺高的小村莊。坐在路邊休息時，有一茶棧老闆娘主動與嚮導攀談，只見她帶著嚮導看過每一個房間，回來後嚮導就告訴我們，晚上在此一茶棧打尖過夜。卸下背包後我在村子裏繞了一圈，家家戶戶都掛著佛教的信旗，原來這是一個擁有十餘戶的藏族村，每戶幾乎都做茶棧的生意。晚餐時女主人殺了一隻大公雞款待我們，飯後因為山上很冷，房中無電，黑摸摸一片，只能呆在茶棧裡圍爐燒材取暖，高山上的奶茶喝起來也特別的溫暖，爐旁已有一荷蘭人坐在爐邊安靜的看書，原來他常獨自來此長住，天氣好時就到附近山區走走，晚上再回來。

與他稍事閒聊後，進來一位年輕的藏人，他單身一個人落腳在此客棧，平常在茶棧外擺了一個小攤，販賣西藏的文物，同時也幫村子裏的人打打雜，他用流利的英文與我們交談，他說：他去過印度、不丹、錫金、孟加拉等國家。知道我們來自台灣後，就告訴我他知道我們的總統是馬英九，中國派兵幫我們打日本人防衛釣魚台。他也唱台灣的流行歌，還說他知道江恵、阿妹等著名的歌手。我問他為什麼會知道這麼多，他就拿出十餘本英文雜誌，並說他喜歡閱讀所以懂得多。原來他是藏人在尼國的第二代，他的父母親在1950年時，因為中國出兵西藏，所以移居到尼國，他們不僅無法返回，也無法取得尼泊爾國籍，所以到處飄泊，父親住在加德滿都，但他覺住在這裡怡然自得，所以就不想再四處遊盪了。

在尼國呆了12天，整裝回國，到了加德滿都國際機場，遇到一位黃皮膚的年輕人，他獨自一個人，個子瘦瘦小小的直覺他也是華人。該機場是純粹的機場，沒有購物的商店，到了候機室就只能乾坐，加上班機延誤，實在很無聊。此時發現那位那位年輕人，靠在小犬旁邊的座位上與兒子攀談，小犬因為感冒顯得無精打采不太理人。我對這位陌生的年輕人有點好奇，就靠了過去，順便幫兒子解危。原來他年紀與小犬相若，僅二十餘歲，世居福建漳州可說是我的同鄉，我就用閩南話與他交談，他離開老家已兩年，在加德滿都租屋居住，並經營手機、通信相關的生意。他說這是他第一次搭飛機，因為聽不懂英文，所以有一點惶恐，搭乘飛機的過程想與我們在一起。我正在狐疑他的第一次說法時，他拿出蓋滿出國印信的護照，說這兩年他每月由尼泊爾來往西藏兩次，雖出國經驗豐富，但沒有搭過飛機。這次因位於深圳的公司要他回國對帳，所以才搭機到香港。

我對這位勇敢的年輕人非常敬佩，年紀輕而且不懂英文，但竟敢獨自在這麼遙遠的地方闖蕩。他講話非常有自信，告訴我尼國的通信系統與高速公路是中國幫他們建造的，殲20的飛機曾經到過美國的防空領域，安全返回。在機場候機時，見到一台韓國三星贈予的電視，正在報導新聞，我順口跟他說中國與尼國這麼友好，中國做電視的公司應該也送一台來掛在這裡，藉以宣傳。他不慌不忙的說，尼國人哪買得起，連手機都僅能賣打上與NOKIA字眼雷同的山寨機，所以廣告是沒用的，做生意就要了解當地的國情。

在飛機上我們座位不在一起，但途中他跑來問我廁所在那哩，下了機場我們一起走到護照檢查處，叮嚀他從這裡排隊即可入境香港。然後我們先離開去洗手，回來時發現他還在原處等候，原來他擔心不知到何處可領行李。他不是藏人但最近兩年常往來西藏，所以我當他是我此行，所認識的第2.5個藏人。

到不熟悉的國家，認識不同文化的人，會有不同的感觸。這幾位藏人，只因為他們的出生不同，就有不同的命運，但他們都很勇敢沒有依靠任何的人，而且自在的過著自己的生活，雖是一介草民但值得尊敬。

一隻小黑手

跑了一趟尼泊爾感觸良多，在餐廳吃早餐，只要點選蛋一定出來兩個，不管煎的或煮的，一定成雙。由奇旺國家公園返加德滿都，是長途的車程，早上九點由旅館出發，搭上九點半的車子，一路攬客，車子坐滿了人，只是僅有我們一家三口是外國人。

約行走了一個半小時，在一處山邊稍停，讓乘客稍為解決生理的需求，廁所僅稍為遮掩，男生排排站，排出的東西自然的流入山邊的溪流中。看到休息處有小販賣橘仔，乃聳恿妻買幾個來解渴，由於言語不通，挑了幾個後請小販秤看多少錢，但小販二話不說猛加橘子，直到秤的兩端水平才停止，原來小販用的還是最原始的秤，左邊放砝碼，右邊放橘子，兩邊水平才知重量來算錢，所以無法隨心所欲，要買多少個就算多少錢。還好一公斤橘子才65盧比，比先前行程在山上的客棧一個買25盧比，便宜太多了(1:3)。

印度TATA製造的客車，馬力強、輪子像我們的貨車那麼大，車頂兼載貨；司機的座位高高在上，開車的老大就像我們載豬的司機一樣一路超車。通過了不少大山，中午到了山中一個小城，停在市集旁休息，讓旅客吃飯。尼國人大部分自行準備午餐，吃一種類似粽子以竹葉包裹的米飯，但沒有參任何的佐料。下車的人則向小販購買某些不知名煮熟的豆子，小販以紙捲成漏斗狀盛裝，淋上檸檬汁等，他們都吃得津津有味(見照片)。

我們一家吃著由台灣帶來的小魚乾以及花生米解飢，突然有一位小女孩一直站在我們旁邊看，似乎在期待甚麼，我抓了一把花生放入她的小手中，她滿足的走了。開車的時間即將要到，我們上了車，突然想起早餐還剩一顆水煮蛋，我用衛生紙包著放在口袋裏，我想這應該交給那位小妹妹，急忙下車，卻已遍尋不著。但又看到另一位較大的女孩，手中抱著一位2~3歲的妹妹，另一隻手牽著一位小男孩，三個人緊靠在那位在奇旺見過的年輕日本女遊客旁。我想這個水煮蛋給他們，應可發揮一些功用，趕緊過去遞出蛋，那個小女孩伸手來接，竟是一隻黑摸摸的小手，那位日本女生對我一笑，由於開車時間已到，我趕緊跑回車。

車行180公里，花了6.5個小時，才到首都加德滿都，我久久不能忘卻那一隻小黑手，隔天早餐我又點了兩個水煮蛋，想到街上再尋找另外一隻小黑手。

新產品開發輔導案例

點子銀行加值幸「福」滿載

賣蛋40年，平均每天賣出10萬顆蛋，一年創造超過一億元的營業額，沒有人比高雄縣的福記冷凍食品更有資格稱為「蛋の專家」。

福記不僅擁有台灣加工蛋品市場高達6成的市占率，取得包括國際食品安全品質認證的HACCP和伊斯蘭食品認證的HALAL等多項認證，更是台灣第一家通過CAS優良食品認證與美國FDA認證的常溫蛋品加工廠。然而，漂亮的成績單背後，成立40年的福記食品卻面臨隱憂，那就是長時間營業額無法持續成長的困境。

福記自從2000年營業額達到1億元後，長達10年的時間營業額無法有較大的突破。福記董事長說，在彙整因應市場需求推出的新產品，以及淘汰不合時宜的舊產品之後，目前福記的生產線上，每年大約都會維持一百多樣的產品種類，然而，欠缺制度化的研發流程以協助新產品的推出，「福記的新產品都是靠『祖上積德』，『剛好』研發出符合消費者口味的產品，才會讓市場持續埋單，」王董事長開玩笑說。沒有制度化的管理和研發流程以協助新產品的開發，導致福記的新產品開發速度過慢，更無法推出具有突破性的新產品，以適時的供應市場需求，讓他們困坐愁城。

一人決策遠離市場脈動

為了突破營收成長，開創再一個「黃金十年」，福記冷凍食品決定導入「新產品開發管理制度輔導計畫」，由陳顧問進行為期9個月的輔導計畫。在駐廠診斷之後，陳顧問分析，福記公司自董事長在1969年創立以來，皆由他獨自承擔新產品的開發管理及決策，儘管近幾年已經由各部門主管合組創新團隊，並經由週會議與工作報告的方式，提出產品的創意與建議。但是他觀察，這種透過主管開會討論的方式，仍然不足以應付變化快速的食品市場。

雖然福記設有食品實驗室，但缺乏良好的產品概念發想與選擇的決策模式，無法對於推出新產品充分進行沙盤推演，以致於產出不合時宜且耗費資源的產品。且福記的客訴管理系統未能與研發流程整合，無法將客戶反饋即時反應給研發小組，導致新產品無法即刻針對舊有的缺失進行改善。

最後，開發流程與表單文件尚未標準化，目前福記已嘗試運用消費者研究、互動設計、情境設計以及腦力激盪等進行新產品概念的發想，但是仍未將開發流程以及表單文件標準化，致使開發流程過於冗長，無法即時反應市場脈動。

六大面向化危機為轉機

在顧問的協助下，福記從以下幾方面改善營運模式：
1.建構客訴管理系統。這是福記新產品開發管理制度中最重要的一個環節，透過檢討並建構完整的客訴管理系統，得以與產品開發系統連結，並從中研發出更符合市場需求的產品。至於在改善客訴管理系統方面，福記全面性的重建客訴系統，讓客訴反應可以即時反饋給研發單位，作為新產品研發時的最重要參考準則。

福記廠務楊協理說，為了更快解決消費者對於產品的問題，就是希望能夠化危機為轉機，因為「開發一名新顧客所要花費的成本，是留住一名舊顧客的6倍」，透過妥善處理客訴的流程，讓可能流失的顧客，成為更忠實的客戶，是福記處理客戶時的最高指導原則。

2.在新產品的開發上，除了整合對外的客訴團隊之外，對內也透過建立知識文件及電子化文件等文件，將開發流程與表單文件進行標準化作業。王董事長說，福記設立「點子銀行」，目的在以更為制度化開發管理流程，激發員工更多的創意，最終建立新產品的開發體系。

點子銀行創意加值

在點子銀行的設立上，必須包含存入日期、系列分類、食物分類、點子名稱、原創者、點子發起構想、延伸者、延伸點子、獎勵種子、是否決定開發、無法開發原因等要素。在針對點子的評分方面，主管群則會對於每個提出的點子都做評分，了解每個月份員工所提出的點子提出數量與分數。至於在最重要的評分項目方面，福記則會針對市場差異化、研發可行性、生產可行性、與現有設備相關性、投資報酬率、市場趨勢與市場規模、競爭者威脅和風險性等多個面向進行評分。提供任何點子的員工，都可以獲得至少2千元的獎勵金。

3.導入新產品設計開發理念及獎勵新產品研發管理課程。擁有好的產品，也要透過妥善的包裝及設計才能創造出更高的附加價值。因此，在福記的新產品開發管理制度中，也包含培訓員工良好的精實產品開發理念(Lean Product Development)，使節能的觀念由產品設計開始，從產品的內容物到外包裝，都貫徹福記的綠質主張。

陳顧問表示，在協助福記輔導完成新產品開發管理制度之後，預計達到新產品開發制度的5個要點：1.產品創新模式架構化：提供具體創新模式，引導產品構想，同時導入顧客聲音，使產品上市成功機率提升。2.開發過程精實化：導入精實產品開發管理概念，降低開發過程中不必要的資源浪費。3.開發流程KM化：建立新產品開發流程，導入設計審查制度以及流程知識管理，提高新產品開發時的品質與效率。4.研發管理制度化：導入研發專案管理制度，縮短新產品的開發時間，提高對市場的應變能力。5.客訴系統源流化：強化客訴管理系統，迅速處理客訴，並探究成因，防止再度發生。陳顧問指出， 藉由為福記建立產品概念發想與決策模式，導入良好的新產品設計開發理念，並建立完整的客訴管理系統，連結產品開發系統，不但可以降低新產品開發風險，更得以整合研發流程與各大行銷通路，為福記再創營收高峰。

綠質健康概念蛋蛋相傳

經過輔導後，福記在2010年10月起正式推出「泡麵金速配」系列，這也是繼豆干產品及「好易系列烹飪包」等跨足加工蛋品以外食品市場之後的第3項新產品，更是福記在新產品開發管理制度正式上運行軌道之後的第一支新產品。樂觀來看，新產品可望為福記帶來超過2千萬的營業額，2011年將挑戰2成的成長率。而未來，福記也將透過新產品的開發管理制度，逐年推出符合市場潮流且具有綠質健康概念的新產品。

此外，福記明後年也將各開發2到3個新產品，新產品佔總營收比重由目前的5%提升到20%。預計到了2012年，新產品可為公司創造2,250萬的營業。透過新產品的擴散品牌效益，挑戰成為華人地區健康綠質食品的創新者，再創福記的黃金十年。（文／林立綺，中小企業品質輔導成果專刊）

開放式創新

開放創新不僅是學術界的顯學，也是企業界推動創新的重要工作，它擺脫過去企業閉門造車、自我陶醉的心態，改採海納百川的作法，由外引進各種創新的事項。美國的P&G公司最早開始推動，他們喊出 "Connection & Development"的口號，強調與外聯結、開發新產品，好的東西不一定是自己想出來的，別人的東西也可變為自己旗下的產品，例如SKII由日本人發明，但P&G將其收購，成為自己的產品。

推動開放創新可能會碰到內部的阻力，也需要建立一些機制，來吸引天下的英才參與。美國產品創新管理協會，2011年1月的年度國際論壇主題就定為: Open Innovation & Co-Development : Accessing Networks and Knowledge to Create Business Value。同時列出以下幾個主軸來討論，筆者將其譯出供網友參考:

1.改造組織結構，達成開放創新的策略

2.打造組織文化，砍掉內外障礙，達成開放創新

3.建立跨單位、跨組織與跨地理區隔的流程，使開放創新實際可行

4.在創新流程的早期就與開發夥伴、供應商確定"協同開發"的好處

5.廣邀全球利害關係人，進行有效的外部創新活動

6.在單一的創新主題上，與多重的創新夥伴共同努力

雖然主軸只有6項，但工作琳瑯滿目，包括組織文化改造、工作流程的訂定、網站的建立、合約、利潤分享、獎勵制度、夥伴關係的建立等。

如何選擇NPDP訓練單位

近日頻接網友來函，傾訴其上錯了船，參加了某大學的NPDP訓練班，學費雖然便宜但上完課，老師與學生皆手足無措，不知如何準備NPDP考試。而且很多學員上完了課，仍然不知考過了NPDP將來可以做什麼事。

筆者在8年前就陸續邀請美國新產品開發協會(PDMA, Product Development Management Association)的祕書長及其旗下的專家前來台灣舉辦一連串的講座，又曾率團赴美參加該會所辦的訓練活動。因此想針對網友的困惑發表一些想法。

NPDP全名為"新產品開發專業認證(New Product Development Professional)"，考試的科目包括新產品開發策略、流程、組合管理、工具、市場、團隊等六個科目。 PDMA認為通過此一認證者，適合擔任新產品開發部門的主管或新產品企劃、產品創新、產品經理、研發管理等項工作。

為了維護此一認證的品質，PDMA針對教育訓練機構有認證的程序，欲擔任此一認證機構的主管者，必須通過NPDP認證考試，而且必須有新產品開發的實際工作經驗。合格的教育訓練機構簡稱REP(Register Education Provider)，都公佈在PDMA官網上，台灣目前僅有2家合格。在台灣進行招生的訓練單位，凡以政府補助為藉口，用低價搶學生的單位，包括某一超大型財團法人以及兩所私立大學其實都非PDMA認可的合格訓練單位，其實要辨認這種訓練單位很容易，只要是他們的講師是外聘的就不是認證合格者。

PDMA認可的REP，才能拿到針對NPDP考試所編的教材，這是網友挑選訓練單位，第一個必須考慮的項目。再來網友要挑選的就是講師，講師若沒有新產品開發的實際工作經驗，則僅會講理論，學員自然較不容易暸解。若一家訓練機構有很多NPDP認證合格的講師，也代表這一家機構真的投注心力在新產品開發的專業服務工作上，他們的講師自然會較有實際的工作經驗。

再來網友可能要體認NPDP與PMP的不同，專案管理是新產品開發管理中的一項工具，PMP的教材中有一部份與NPDP相通，但把PMP的教材全盤搬來NPDP敎是不對的，因為新產品的專案管理與其他的專案管理性質上不太相同。而且NPDP考試的六大領域與PMP也不同，目前NPDP的講師中有幾位由PMP講師兼任者，就容易患此一毛病。尤其大多數PMP的講師並沒有新產品開發的實際工作經驗。

經由考試來學習是一種體驗，筆者並不全然反對，但這和大學生學管理一樣，沒有管理經驗的人學管理是在背教條，雖然可以通過考試拿到學位，但卻仍然不會管理。所以美國的管理學程僅招收有管理經驗的人，筆者也認同此一觀念，至少應有兩年的新產品開發工作經驗者，來上NPDP課程才對。事實上NPDP的考試規則也是如此訂定，大學畢業兩年以上工作經驗者才能報考，親愛的網友您前往報名時也應三思。

也請有志考NPDP的朋友，勤上PDMA的網站，他們有很多準備考試的相關資料。

　

產品總經理

阿泰畢業於某國立大學科技管理研究所，念研究所時，所上老師頻頻鼓勵同學，畢業後到企業界當「產品經理」，因位產品經理職務橫跨行銷、研發、製造和銷售等，見多識廣，是晉升企業高階管理人才的最佳工作位置。阿泰聽信老師的話，畢業後也順利地在某大電腦公司擔任產品經理的工作，工作非常的順利，老闆指派他擔任國外某大公司的專任產品經理，在阿泰用心的經營下，這家公司成為他們的關鍵客戶，讓公司的營業額快速的成長，也獲得主管的肯定。

但阿泰並不快樂，因為營業額雖然成長，但利潤反而降低，因為客戶頻頻的砍價，而且當阿泰提出新產品的創新概念時，客戶並不領情，只要求阿泰他們，照著客戶提出的規格書去做就可。回到公司阿泰找研發經理討論，要求降低新產品的成本，研發經理為了訂單，也只好答應，但成本的降低有其限度，而且勞工工資不斷的往上調整，公司高階主管當然瞭解此一情勢，所以最近決定把位於中國長三角的工廠，遷往重慶。阿泰覺得這種產品經理，對公司的貢獻不大，而且沒有將來性，所以做了五年後，毅然的提出辭呈，改換跑道。

產品利潤低並不是阿泰的錯，是公司的經營模式使然，阿泰只是巧婦難為無米之炊。OEM/ODM的經營模式使阿泰由「產品經理(Product Manager)」變為「專案經理(Project Manager)」，雖然需要去做跨部門協調的事，但這種工作只是討論部門間工作進度的配合而已，無法推動創新。溝通、協調、催進度並沒有為產品提高附加價值，屬「必要之惡」型的工作，他也因常期的低聲下氣請別人幫忙，由理想中的「Power Man」變成「Poor Man」。產品經理、專案經理在企業中都稱「PM」，但兩者真正的工作內容差異很大，前者才是真正的Power Man，這是阿泰離職的真正原因。所以是經營模式，決定了員工的工作形態，迫使優秀的員工離職。

阿泰後來進入一家品牌公司，也是擔任產品經理的工作，但老闆要他企劃新產品、定義新產品、決定新產品的概念。這是產品開發的前端創新工作，他們有一個小團隊一起工作，除了理工科的研發工程師外，也有善解人意的社會學家，他們常接觸終端的消費者，瞭解他們真正的需求，然後一起動腦創新產品，提出產品概念，並與消費者互動，找出消費者真正需要的產品，然後評估其市場的潛力與技術的可行性。交給開發單位後，成立專案，並負責規劃產品的上市工作，解決研發、製造、銷售所有的問題。老闆把產品由生、老、病、死所有產品生命週期上的工作都交給阿泰來負責，並稱呼阿泰為「產品總經理」，要他肩負產品的成敗責任。

阿泰當然做得很高興，也很有成就感，後來他才瞭解，像他這樣的「產品總經理」，做的就是類似「品牌經理」的工作。在前端創新時，最重要的就是找出產品的靈魂，塑造產品的獨特性與賣點，這是產品成功最基本的要素。但產品總經理的職責真的很多、很重，成功的產品經理必須具有創業家的特質與技巧，具高度能量、充滿幹勁、承擔風險、堅毅持久的特質，也要懂得溝通、引導與建立團隊，能經由他人產生績效。換句話說，產品經理除了具有科技與行銷的專業外，他也必須具有上述的人格特質。

本文同步登載於"管理雜誌，2010年12月號"

產品經理的時代任務-1

產業環境真的變化很快，這不僅在台灣，而且同步的出現在大陸。昔日自稱製造大國的中國，也極思改為消費大國。當然我們原來偏安大陸的製造業，也不得不跟著改變，富士康提出「萬馬奔騰」計畫，希望能進入大陸的消費市場就是明證。

產業環境改變，企業的經營模式當然也必須跟著改變，隨著員工工作的角色、任務也必須改變。代工時代的產品經理，與重視消費者、領導產品創新的PM，工作任務與內容當然必須有所不同，不能再自我設限。過去專注於技術性的專案管理工作必須延伸，包括前端的企畫與消費者研究以及後端的產品上市規劃。前端、後端的工作增加後，產品經理的重要性自然的顯現，也才配被稱為「產品總經理」。

產品總經理必須賦予產品靈魂，同時管理整個產品生命週期的事。他必須會擬定新產品事業計畫，也必促成產品上市工作，同時負起整個產品成敗的責任。所以產品經理的職責真的很多、很重，他必須具有創業家的特質與技巧，具高度能量、充滿幹勁、承擔風險、堅毅持久的特質，也要能經由他人產生績效，懂得溝通、引導與建立團隊。換句話說，產品經理除了具有科技與行銷的專業外，他也必須具有上述的人格特質。

因此基於工作的複雜度與職責的重大，筆者實不太贊成剛出社會的MBA就直接擔任產品經理的職務。理想的產品經理實應由具有多年經驗的研發或行銷主管來擔任才較適合。而更重要的是高階主管應正視產品經理的重要性，除了挑選正確的人選外，也要能充分授權，並給予充分的資源，讓產品總經理能充分的施展身手。