太平洋自行車的創新轉型案例(III)

前文提到，設計師（Designer）與設計工程師（Design Engineer）是太平洋最重要也是最獨特的創新模式，來自國外的設計師帶來創新的概念，但由懂得製造的設計工程師，來完成產品設計以及製造工作。為甚麼要這麼做呢?林董事長進一步解釋如下:

產品的概念就是它的DNA，本身要好，才會有後續的engineering，也就是把這個concept實現，概念本身要好，概念不對，後面做的都是假的。林正義說，我講的跟愛迪生講的一樣，當有個概念要做成某樣東西時，首先是概念要對，但是工程要花很多時間，所以愛迪生說，one percent inspiration and ninety-nine percent perspiration，可是靈感本來就要有基礎背景，對產業瞭解，才會有靈感出來。去把它變成一個產品，必須按部就班設計，製作原型、驗證，一步一步的修正，直到可以成為產品。那過程是很久很久的，所以愛迪生說，這就是流下汗水。事實上，靈感若沒有背景，是不可能完成的。

關於Riese＆Muller這兩個學生的設計，事實上它是「必然」，並不是「偶然」。過去一般人設計的摺疊車，都是側向摺疊，騎的時後受到扭轉不耐用，很容易就壞，那時只重視摺疊，而不重視騎乘的功能、性能，這是錯誤的概念，創意本身被綁在摺疊本身，而沒重視腳踏車99%的時間在騎，1%的時間在折，腳踏車本身要有腳踏車性能，摺疊只是功能之一，非以折疊為主。

Riese＆Muller，是經過很多研究，他們自己騎車，用這設計做為畢業論文。這個概念對了，他們使用避震轉軸來折疊，小輪子車本來就要有避震。這幾個概念是把很多東西結合在一起的，這概念的確是創新的，他們這個概念到今天20年了，那台車子是他們92年的畢業論文，很多人在模仿，甚至都還不了解它，無法突破。設計雖非完美，但概念是可行的，這遲早會被發現，實際上，他們拜訪了歐洲6間工廠，都沒有人願意做，因為概念有了，但是要有技術的公司才有辦法接案，有背景的人才敢接。那個時候，我接了，因為我不接別人也會接，他的優點一定會被顯現，沒有一個概念是這樣革新的，話講過來，為何6個公司不接?為何台灣小公司老闆會看上他的設計優點?我們有10年以上的經驗，下過很多工夫，也比較過個中優缺點，所以當我看到他的東西，儘管不是成熟的產品，卻是有潛力的產品，所以我不是偶然，能夠發現這台車的優點，是要有很多背景，才能發現這台車，然後這個innovation加上engineering才能把它弄出來。

林董事長在展覽會場碰到這兩個學生，確實是偶然，但會看上他們的創新概念，是他花了數十年才修煉成的「慧眼」，那確實不是偶然。「前端創新」裏所談的「偶然力(serendipity)」，就是偶然碰到機會，卻可立即掌握的能力。他的偶然力確實已達到爐火純青的地步，像牛頓、阿基米德都是具有偶然力的科學家，3M、SONY則是擁有此一能力的企業，他們珍惜員工的靈感，黃色貼紙、Walkman等產品概念雖然不是由正規的企劃研發單位所產出，但他們都能接納，並產出傲人的產品。偶然力確實是創新的利器。(待續)

太平洋自行車的創新轉型案例

喜好折疊式腳踏車的讀友，應該都會知道太平洋自行車公司。這一家令人尊敬的公司在1993年開始逐步地改變其經營模式，將公司由生產轉為研發設計。他們推出的全避震高性能折疊車獲得甚多的獎項:

1993年 榮獲德國設計創新獎Hessian Innovation Prize

2001年 獲日本Good Design Award

2006年 獲得iF Product Design Award

2009年 榮獲iF Product Design國際設計大獎金奬

他們不願意「降低成本、放量成長」，卻喜歡設計製作別人不想做、不會做的特殊腳踏車，把自己定位在少量多樣化的高價位利基市場。這種產品雖然市場較小，但卻能藉由滿足消費者的特殊需求、避開價格競爭，確保合理利潤。也因此，該公司陸續開發出許多非常獨特的產品，包括競技用高階登山車，專為腦性麻痺病患設計的三輪車、可以高速轉彎的電動三輪車，最特別的是聯合國訂製，專門給被地雷炸斷雙腳的衣索匹亞難民使用的手動三輪車，其鋼製坐墊可在誤觸地雷時保護上半身。

到底他們怎麼成功的呢?筆者訪問該公司董事長林正義先生，他說「company always dies」，企業就是因為想法都一樣不變，才無法永續經營。他認為英特爾前總裁葛洛夫所說，「唯有偏執狂(paranoid)，在產業轉折前，就能看到新的方向，事前就把方向轉開了，要永續發展，要有新人，新的想法，新的作法。」這些話講得很對。所以他堅持接班人不能守成，搞垮也沒關係，他要接班人照自己的想法去做。真正的公司，不能一元化，要多元。

林正義也為太平洋公司建立了與眾不同的管理文化。太平洋沒有標語、沒有開早會、沒有報告，生產單位也沒有SOP，更沒有主管緊盯著人做事，所有的工作都自己定義，自己尋找。 太平洋從國外把設計師請過來，對他們沒什麼約束，沒有設定什麼時間目標，也沒有簽約，就付薪水，等於是自己的Staff，還要付錢讓他們去歐洲、日本等，但是他認為值得。

他說，只要有一個創意出來就值回票價。公司不想分派工作給他們，但是他們會持續地自動來跟公司建議要做什麼東西。有創意的人，沒有辦法用管理理論來管理，更不需要指派。(待續)

創新DNA

企業是否能夠創新和創始人的經營理念，以及其繼承者所表現出來的領導力(Leadership)，還有公司的文化、營運脈絡等都有直接的關係，可以稱為創新的DNA。但這些要素都沒有形之文字，外人很難窺其堂奧。

NPDP的知識體(Body of knowledge)策略篇中，認為「產品策略」應由企業的使命(Mission)、願景(Vision)、價值(Value)，乃至企業經營策略，一脈傳承演化而成。而這些要項大都已被企業整理，外顯化、訴之文字，因此很容易被解讀，判斷個別的企業是否有產品創新的能力。筆者試著由幾家國內著名企業網站，摘錄其所發佈的資料，供大家參考自行研判企業的創新力。

鴻海(資料來源:www.foxconn.com.tw/Businessphilosophy.htm)

1.企業願景:提供全球最具競爭力的『全方位成本優勢』使全人類皆能有享用3C產品所帶來的便利環保生活

2.垂直整合商業模式：

電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務全球獨門的電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務商業模式，簡稱eCMMS。它 是軟硬體一次購足的整體解決方案，舉凡模具、治具、機構件、零元件、整機至設計、生產、組裝、維修、物流等等服務均涵 蓋在內。

3.五大産品策略：速度、品質、工程服務、效率、附加價值(筆者認為此項應屬"價值"，它規範員工的行為)

奇美電子(資料來源:www.cmo.com.tw/opencms/cmo/about_us/corporate_philosophy/)

1.使命:以創新的科技便利人類生活，傳遞多元文化，成為一創造幸福價值的企業。

2.願景:成為受同仁、客戶、股東及社會信賴與尊敬的世界級顯示科技之製造服務公司。

3.核心價值:以人為本追求幸福、誠信正直、創新突破、共存共榮

台積電(資料來源:www.tsmc.com/chinese/a_about/a01_profile/a0104_business.htm)

1.願景

成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者，並且與我們無晶圓廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊。

2.企業核心價值:

誠信正直、承諾、創新、客戶夥伴關係

華碩電腦(資料來源:http://hk.asus.com/aboutasus.aspx?show=1)

1.使命:

身為這股改革潮流中的領導者之一，華碩的使命是 藉由提供不斷創新的IT解決方案，激勵華碩的使用者發揮最大潛能。

2.願景

因為有科技的配合，所以創新的發明使我們的生活更加簡單，當各種設備完全緊密的連結後，更能將我們的潛力發揮到極致。所以華碩永不停息的追求世界第一，優秀產品不斷推陳出新，正是華碩實踐對人類社會做出貢獻的承諾。

3.落實我們的使命(應為核心價值)

對科技無限熱愛、品質至上永不妥協、長期合作關係、堅毅不拔

看完了這四家公司的經營理念，聰明的網友您應該可以了解每一家公司的文化，同時也可以很快的猜出哪一家公司最重視創新，最會創新她們的產品。

NPDP的認證考試中使命、願景、價值是必考題，希望準備考證的網友，看完這四家台灣優秀企業的案例後，真正能了他們的定義。