阿泰畢業於某國立大學科技管理研究所，念研究所時，所上老師頻頻鼓勵同學，畢業後到企業界當「產品經理」，因位產品經理職務橫跨行銷、研發、製造和銷售等，見多識廣，是晉升企業高階管理人才的最佳工作位置。阿泰聽信老師的話，畢業後也順利地在某大電腦公司擔任產品經理的工作，工作非常的順利，老闆指派他擔任國外某大公司的專任產品經理，在阿泰用心的經營下，這家公司成為他們的關鍵客戶，讓公司的營業額快速的成長，也獲得主管的肯定。
但阿泰並不快樂，因為營業額雖然成長，但利潤反而降低，因為客戶頻頻的砍價，而且當阿泰提出新產品的創新概念時，客戶並不領情，只要求阿泰他們，照著客戶提出的規格書去做就可。回到公司阿泰找研發經理討論，要求降低新產品的成本，研發經理為了訂單，也只好答應，但成本的降低有其限度，而且勞工工資不斷的往上調整，公司高階主管當然瞭解此一情勢，所以最近決定把位於中國長三角的工廠，遷往重慶。阿泰覺得這種產品經理，對公司的貢獻不大，而且沒有將來性，所以做了五年後，毅然的提出辭呈，改換跑道。
產品利潤低並不是阿泰的錯，是公司的經營模式使然，阿泰只是巧婦難為無米之炊。OEM/ODM的經營模式使阿泰由「產品經理(Product Manager)」變為「專案經理(Project Manager)」，雖然需要去做跨部門協調的事，但這種工作只是討論部門間工作進度的配合而已，無法推動創新。溝通、協調、催進度並沒有為產品提高附加價值，屬「必要之惡」型的工作，他也因常期的低聲下氣請別人幫忙，由理想中的「Power Man」變成「Poor Man」。產品經理、專案經理在企業中都稱「PM」，但兩者真正的工作內容差異很大，前者才是真正的Power Man，這是阿泰離職的真正原因。所以是經營模式，決定了員工的工作形態，迫使優秀的員工離職。
阿泰後來進入一家品牌公司，也是擔任產品經理的工作，但老闆要他企劃新產品、定義新產品、決定新產品的概念。這是產品開發的前端創新工作，他們有一個小團隊一起工作，除了理工科的研發工程師外，也有善解人意的社會學家，他們常接觸終端的消費者，瞭解他們真正的需求，然後一起動腦創新產品，提出產品概念，並與消費者互動，找出消費者真正需要的產品，然後評估其市場的潛力與技術的可行性。交給開發單位後，成立專案，並負責規劃產品的上市工作，解決研發、製造、銷售所有的問題。老闆把產品由生、老、病、死所有產品生命週期上的工作都交給阿泰來負責，並稱呼阿泰為「產品總經理」，要他肩負產品的成敗責任。
阿泰當然做得很高興，也很有成就感，後來他才瞭解，像他這樣的「產品總經理」，做的就是類似「品牌經理」的工作。在前端創新時，最重要的就是找出產品的靈魂，塑造產品的獨特性與賣點，這是產品成功最基本的要素。但產品總經理的職責真的很多、很重，成功的產品經理必須具有創業家的特質與技巧，具高度能量、充滿幹勁、承擔風險、堅毅持久的特質，也要懂得溝通、引導與建立團隊，能經由他人產生績效。換句話說，產品經理除了具有科技與行銷的專業外，他也必須具有上述的人格特質。
本文同步登載於"管理雜誌，2010年12月號"
