豐田公司本次的改革，碰觸到品質的源頭-研發設計，充分顯示其欲恢復品質形象的決心。但把過去他們最令人稱羨的"協同設計"做了大幅度的修改，同時也減少使用電腦輔助工程設計，則頗令人意外。顯然豐田為了品質，寧可犧牲"速度競爭力"與"成本競爭力"，不知這是否會改變產業的競爭規則，還是這只是短時間內豐田不得不採取的做法。不過這次的改革行動，我們確實是應重新思考"Lean"的使用時機與方式。
2010年7月10日 星期六
2010年6月5日 星期六
技術長或創新研發長
友人來電尋找可以講授「技術長」職務的講師，他說人選必須是曾經擔任過研發長的人士，我跟他說這可能僅對了一半。
台灣產業長期以來一直做OEM/ODM的工作，過去的研發長專注在技術，任務是把國外客戶提供的產品規格，解構成適合本土製造、生產的規格，在品質、成本、速度上有相當優秀的表現。但可惜的是這群人沒有產品創新的經驗，因為客戶沒有這樣的期望，企業主也覺得這樣的經營模式已不錯，不需要更改研發長的角色。
但產業外移後，整個社會開始檢討，企業是不是應該走不同的路線，所謂一哥、二哥這種以量取勝的思維是否應該改變?特別是跳樓、加薪事件緊箝著企業主後，企業主能想的難道僅有把工廠往內地工資較便宜的地方遷移嗎? 創新已是台灣社會的共識，我們的一哥、二哥們是不是也應朝此方向挺進，在創新上多一點著墨。
「研發」是企業價值鏈的龍頭，「創新」則是企業未來希望所繫，純技術性工作的「研發長」是否應該改為「創新研發長」較符合企業未來的需求?這是我對友人說他僅對了一半的原因。創新研發長除了傳統技術性的工作外，他應接觸顧客、了解顧客，找出顧客潛在的需求，以開發創新性的產品。為了企業的長青，他也必須制定長期的產品策略、技術策略，推動創新的制度與文化，使企業能不斷地自主創新。另外他也必須要扮演知識長的角色，建立企業的知識管理系統，培育自己的員工使他們懂得創新。
總之，我對友人講，他應找一個「創新研發長」來講課，而創新研發長應扮演CTO(Chief Technology Officer)、CINO(Chief Innovation Officer)以及CKO(Chief Knowledge Officer)這三種人物的角色，才可帶動企業的產品創新。
2010年4月10日 星期六
Body of Knowledge
筆者於4月6日接到PDMA通知，新的Body of Knowledge即將改為下列幾項，其中第6、7項為新增，同時他們在E-mail中表示智財權放入第6項中，原來的Tools則被打散，分到各章節中。PDMA希望各地的NPDP能回覆意見，若各位有意見請迅速通知我，我願意整理後寄交，但PDMA希望在4月15日前就傳送。他們已放了一些相關資料在PDMA官網，但必須是其會員才能查閱。
1. Customer & Market Research
2. Strategy
3. People, Teams & Culture
4. New Product Process & Execution
5. Metrics
6. Co-Development & Alliances
7. Technology
8. Portfolio Management
2010年3月28日 星期日
永不妥協的目標
人決定了一切，新產品開發工作也是一樣。豐田汽車公司在進行新車開發時，都會挑選一位"主任技師"來領導新產品開發團隊。豐田公司知道這是在新產品開發上最重要的決定，因為被挑選出來的這位人士，幾乎就決定整個專案團隊的價值觀與行事風格。
從決策的觀點來看，主任技師也許可以被歸類為"重量型團隊"的專案經理，但他並不負責管人，人由專業的部門經理來管理。但他負責整個專案的成敗，跨部門、整合性的重大決策則由主任技師決定。在整個專案中他代表顧客，責任就是要求專案團隊，把顧客的價值做出來。豐田公司知道他們開發的車子，絕對不是一般的汽車，它必需要卓越絕倫、贏過同業，而且不允許失敗。所以被挑選出來擔任此一職務者，通常必須是敢挑戰現狀，而且可以跳出組織框架，整合整個組織資源的人。同時這也是一個令人稱羨的職務，他其實在組織中比高階主管更受人尊敬。
開發新車，通常一開始就指派主任技師，由其決定新車的概念。1983年豐田決定開發一部豪華車，以取代BMW、Mercedes等，在北美市場的地位。社長豐田英二指派鈴木一郎先生擔任此部車的主任技師。鈴木先生一接手此項工作，馬上要求尋找"顧客的聲音"，藉由焦點團體的方法，詢問歐洲五大名車的車主，要他們回答，買或不買某項品牌的原因。然後整理出購買豪華車的重要理由，它們依序為：形象地位、高品質、重售價格、性能、安全。但鈴木不以為然，他認為這是現況，他要的是未來，一定要找出超越現有豪華車的規格，才能主宰未來的市場。鈴木要求開發團隊再思考下列三個問題:
1.擁有高級豪華車的意義是甚麼？
2.車子需要什麼特性，才會令人想擁有它？
3.要有甚麼特性，才會讓車主開了幾年後，還愈來愈黏它？
再經過開發團隊縝密的討論後，鈴木才下決定，他們開發的新豪華車必須要有兩項重要的規格：
1.異常的性能(動力、操控感、噪音、空氣動力)
2.優雅的外觀(不是豐田傳統的強項)
決定了新豪華車的願景後，鈴木才開始起草新車的概念。這是鈴木對公司最大的貢獻，他設定了「永不妥協的目標」而且兩個都要，絕對不能犧牲任何一個。他不用工程師的觀點，改由顧客的觀點來做決定，是此部新車成功的關鍵。設定了這種突破性的目標後，鈴木並不是手背在後面，等著看結果。他尋找適合的人選，鼓勵他們，一直到整個創新過程完成，他不僅有遠見而且有熱情，使他的想法都能實現。
此部新車就是為豐田打下豐功偉績的Lexus，1989年在北美上市，第一年單一車種總營業額，就超越Mercedes的三個車種，成為北美最暢銷的高級豪華車，鈴木永不妥協的作風居功第一。
註:本文摘譯自: Morgen& Liker, The Toyota Product Development System,p117~125
2010年3月6日 星期六
投資績效管理
LCD與DRAM是台灣很重要的產業，但他們的投資效益到目前為止還頗受質疑，在去、前年金融風暴燒得正旺的時候，還有很多人說此二產業恐動搖國本，因為貸款給他們的銀行恐受牽連而倒閉。企業的投資風險真的很大，有些公司看起來很風光，但其實他們的股東並沒有賺到錢。因此有智之士乃鼓吹「經濟附加價值」(EVA, Economic Value Added)之理念，它的觀念其實很簡單，就是在計算經營績效或者投資效益時，必須扣除投注的資金成本或機會成本。例如某甲拿了一千萬開了一家公司，經過了一年賺了50萬，但假如他把這一千萬拿去買政府公債，一年可以穩拿60萬，那經營此一公司的經理人，成效是不及格的。同理經理人把錢拿去投資生產設備、開發新產品或者聘用人員等，經理人都必須考慮此種資金成本。營運成效若沒有超過資金成本，經理人就沒有理由拿績效獎金。
經濟附加價值的理念，被拿來做為績效管理的基礎後，經理人就被迫去考慮資金的運用效率或資產週轉率。週轉率高者代表經理人有辦法用同樣的資本額，獲得較高的營收，賺更多的錢。在高週轉率的績效指標要求下，經理人在投資設備或蓋廠房時就不敢好大喜功，投資過大的產能。經理人也會設法降低生產或服務的週期時間，因為週期越短交貨速度就越快，獲得顧客喜歡，營收更容易衝高，而且累積在生產線的在製品、存貨就越少，累積資金必然跟著少。另外負責營銷的經理人也會重視應收帳款的管理，因為應收帳款多，所需的資金就跟著多。
一般會計原則常會引導企業經理人短視，例如他們要求會計人員要把當年的研發費用打消，使會計帳呈現虧損，這種做法迫使經理人僅重視短期的利益，不敢做長期的投資。所以EVA另外一個觀念就是把R&D或者員工的教育訓練費用，當成資產而不是費用，鼓勵經理人投資未來。
EVA為經理人提供更好的資訊，可以正確的檢視企業的經濟活動，做出對的決策。但它之所以有效是因為推動EVA的企業，運用它訂出績效誘因與獎酬制度，改變組織內個人的行為。同時華爾街的投資人也使用此一系統，來選擇可以投資的企業。但筆者以為投資研發，雖看未來，但仍須謹慎，燒錢絕對不能動搖國本，還是應考慮其風險，這也許是PDMA把EVA放在其Glossary中的原因。
2010年2月18日 星期四
核心策略願景(續)
再成功的核心策略願景，也會變成落伍，特別是在科技的快速變化下，客戶的期望會改變。若一直堅守落伍的願景，常會使成功的企業，反而變成失敗。廣達林董事長在尾牙時又正式向員工宣告，2010年是廣達的「雲端元年」，顯然廣達是決心改變他們的願景，準備把公司轉到全新的方向。
一個好的核心策略願景必需要聚焦，若願景像使命宣言，太過籠統，就無法為策略提供方向。願景也必需要清晰，如果他太過模糊，那公司內的經理人就可能做出不同的詮釋，使願景的執行無法協調。相反的，好的CSV可以凝聚公司內的力量，指引產品策略團隊，找出新產品的商機。同時也可以導引技術策略與產品發展策略，來滿足客戶、員工與其他利害關係人的期望。所以CSV的形成必須與公司外部以及內部的要素，來互動調整，才有辦法執行，我們以六個最常見的要素來舉例說明如下:
財務目標與財務計畫
財務目標就是企業的目的地，通常以營收成長、獲利能力以及投資金額等來顯示，它被設定在公司長期的計畫裏，不能輕易撼動。所以擬定新的CSV時，必須測試它與財務目標是否可以吻合，新的CSV可能運用不同的科技，尋找不同的客戶，所以不同的業務型態，會有不同的經濟模式。測試新的經濟模式，不僅可宣示預估的營收，也可能調整CSV或其營運方式。
評估市場
新的CSV可能產生新的市場契機，也可能是原有市場的威脅，它可能改變市場規模，也可能改變顧客對不同需求的重要性。這種市場很難預測，所以可能需要常常重新評估，同時公司也必須留意意想不到的新競爭者加入。
評估科技趨勢與策略
科技趨勢可能是機會也可能是威脅，為了瞭解它對CSV的影響，企業必須做技術預測，瞭解可能有益CSV的新興科技，還有可能產生替代產品，威脅CSV的其他科技，成功的企業都會迅速反應這些新興的科技。
重新訂定產品策略
公司目前的產品可能會威脅CSV，若不修改產品策略，CSV勢必無法推展。修改產品策略的方法有兩種，一種是在原有市場開發新一代的產品，這在前面進行市場評估時就應提出，它確定原有市場就可滿足CSV。但若原有市場無法滿足，第二種產品策略就是開發新產品來滿足新市場，這相對風險較大。新的產品策略，為了開發新產品，通常需要較大的財務負擔，企業高層必須權衡利益得失，做出關鍵性的決策。也許廣達已經通過這一關。
修改企業章程
企業章程是公司的使命、文化、價值，章程可能是正式或非正式的，原有的章程可能會侷限新CSV的發展，因此必要時必須加以修改。
檢討核心能力的運用
核心能力是企業的關鍵技術或獨特專長，若原有核心能力無法滿足CSV，就需自行發展或借重外力，廣達有一部分是由MIT購入。但因為新的CSV，可能有部分技術或專長已不再需要，可以加以處理，譬如不需要的部門或設備可以出售，以獲得一些資金來運用。
推出新的CSV絕對是高階主管的重要工作，推出的時機很重要，它一定要在公司的生意還很旺盛的時候就推出。而且推出後一定要迅速的調整，上述要素的檢討與調整，都是不確定性高而且蠻複雜的工作，但企業不能因為難就不做，為了贏得競爭，反而必須加快腳步進行，然後在進行中逐步的調整，使各項因素能和CSV步調一致，才可能完成新的願景。
註:本文取材自"Product Strategy for High Technology Company / by Michael E. McGrath.-2nd ed. 2001"
2010年1月24日 星期日
核心策略願景
林百里先生是我國科技產業名人，他不僅設計出台灣第一台電腦，而且創立廣達電腦公司，成為筆記型電腦的一哥。最近他常登上媒體的版面，因為以往的策略夥伴挖了他的技術團隊，又肉麻的拉著他的手，出現在媒體上尊稱他為大哥。還有同為筆記型電腦產業的二哥，去年在出貨量上贏了廣達後，又在尾牙上大聲宣誓要再贏廣達20年。
這些事情雖讓林董事長略顯尷尬，但他並不正面回應，反而暢談他自己的「雲端」構想，他說「我不隨波逐流、不作重複的東西，我去雲端」。他也說「我自己已60歲，廣達也已成立21年，我要開創新的樂章，也是最後的樂章」。喜歡藝術與音樂的林董事長，果然想法和他的競爭對手想法不一樣，這是很重大的轉型宣告，過去做筆記型電腦代工的廣達，要進入林先生所談的新三C「雲端運算(Cloud computing)」、「連結(Connectivity)」、「終端載具 (Client Device)」。
林董事長很顯然的已經提出他嶄新的產品核心策略願景(Core Strategic Vision)，準備讓廣達進入另一個高峰期。通常企業要在成長期，生意仍很強壯時就得提出新的產品核心策略願景，否則會進入衰退，邁向死亡，這和溫水煮青蛙的故事一樣。在美國的電腦產業史做大型主機的IBM、做迷你電腦的DEC、王安等，就都是因為沉迷在老的策略願景，不知改變而跌倒。相反的康佰電腦的創辦人因為提出手提電腦的策略願景，使公司迅速的成長，但當創辦人沉迷在手提電腦，業績停止成長時，董事會能適時的更換CEO，提出伺服器的新策略願景，使康佰持續成長。
產品核心策略願景一定要專注(Focus)、清晰，而且要能回答員工下列三個問題:
1.我們要往哪裡走?(Where)
例:Intel在90年代告訴員工要做微處理器，Wal-Mart說要做全球最大、最成功的折扣連鎖店。
2.我們要如何才能抵達那裏?(How)
例:Intel說要運用摩爾定律，同時要開發微處理器新的使用方法與新的使用者。Wal-Mart則說 他們的折扣商店要有很多商品，讓顧客一處就購足，而且價格低廉、服務友善。
3.為何我們可以成功?(Why)
例:Intel因為速度快、不斷發表新代的CPU，建立產業標準。War-Mart則建立最有效的物流系 統，提供友善的服務系統而成功。
廣達林董事長談論雲端，並非氣話，他4年前就與麻省理工學院合作，成立Qmulus計畫，更購併IC設計公司Tilera投入雲端運算的晶片開發。他也提出3S-System、Software、Service的看法，認為今後電腦公司的價值不再是硬體，而是系統解決方案提供者，十年後廣達的價值應是Technology Know-How的提供者。
敬愛的朋友，您認為廣達的林董事長是否已提出完整的核心策略願景，滿足了上述的三個問題，假如您是廣達的員工，您會把林董事長最近的言論，整理放入前三個問題中，並把不足的部分加以充實嗎?
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