企業追求「快速」應由兩個業務流程循環著手，一是減少客戶下單到交貨所需要的時間，這是俗稱的「物流」，屬於運籌管理的範圍，也是過去台灣企業最善長的部份；二是縮短由新產品企劃開始到產品量產上市所需要的時間，這一段係企業價值鏈的源頭，流程特質是「快速創新」，要求能迅速且正確的開發新產品，找出對的產品進行開發，就是「做對的事情」，前述的「物流」僅能說是「把事情做對」。
「快速創新」、「做對的事情」，就是掌握企業的「運勢」，屬於「智流」。所以談論快速研發，就是在討論如何迅速的結合企業內外的「腦力」，掌握企業的新契機。快速研發提早進入市場，即是縮短產品開發週期，減少開發人員的用人費，同時也縮小各項設備的使用費，自然的會降低開發專案費用。為了減少資金的積壓企業都懂得降低庫存，但新產品遲延沒有上市，持續的支付研發人員的薪水，形同 ‘’呆人’’是囤積「無形庫存」，這種看不見的庫存，並不見得比放在倉庫中的有形庫存少，所以縮短開發時間，除了降低開發專案費用外，也降低積壓資金的風險。
"Lean Production"，國內通常譯為「精實生產」。已被廣泛的應用於全世界各國，而且不僅僅用在生產，它還被用在辦公室的管理，甚至推廣至 服務業，當然屬於辦公室作業的新產品開發管理也不例外，因此有"精簡產品開發Lean Product Development" 這個管理名詞出現。新產品開發和生產一樣都有流程，Lean被用來精簡生產流程，同樣的也可被用在新產品開發上。
我們把辦公室的工作流程，或者新產品開發流程，用「流道」(pipeline)的觀念來加以比擬，「高速公路」就是一種「流道」，高速公路中大大小小的車子，就是我們放到流道裏的各項專案。流道管理的目的就是讓各項專案能早點完成，以掌握市場機會。但因路寬有限不能無限量的把車子放入公路中，以免大家全都被堵在高速公路上，動彈不得。
台灣廠商的通病就是在流道中塞入滿滿的專案，因為每一個業務或產品經理的開發專案都很重要，而且很急。但這種塞案的方式，讓研發工程師忙得昏頭轉向，而且因為塞了太多的專案在流道中，擠在一起就變成「批量作業」，堵車的結果每一件開發案都遲交。所以流道管理必須依顧客的價值，運用組合管理(Portfolio Management)的手法，選擇重要的的專案優先放行，把「批量作業」變成「一個流」，這樣單一專案的「投入產出時間(throughput time)」，才可以縮短。
當然管理當局也必須了解每一路段的容量(相當於流道中各階段，負責部門的資源能量)，以及各專案的應達成的期限(每輛車預期的抵達時間)，來排訂各專案的進度。然後應隨時監控各路段的流量，以匝道管制流量，或引導車輛進入其他路線(運用外界資源)，使各項專案都能順利完成。當然在各路段中，管理者也必須視個別專案進行的狀況以及周遭環境的變化，調整行車順序，或說是專案的優先順序，必要時得請不合時宜的專案，先行下交流道 ，把資源留給重要的專案。
流道管理和精簡產品開發(Lean Product Development)主要目的都在縮短產品開發的"週期時間"(cycle time)。因為週期時間較短，意味可以比競爭者早進入市場，以掌握市場機會，同時較短的週期也意味著投入較少的資源，或者是讓投入的資源較早得到回收(Lean的說法是存量較少，積壓的資金自然少)，使資金的迴轉率提高，企業的整體營運效率提升。流道管理或精簡產品開發都須由公司的策略、顧客的價值，來決定資源運用的優先順序，並以「平準化」的原理，就是計算各階段的負荷，排除瓶頸，也必須以後拉(pull)式的方式，排定開發時程。另外以「一個流」、「小批量」、同步(Synchronize)等方式，減少專案在流道中塞車。
筆者運用上述的方法，配合同步工程與協同設計的理念，然後建立研發的專案管理制度，在企業推動都得到很好的成效。但前提是管理者本身要瞭解上述的觀念，改變工作的習慣，所以推動專案前的教育訓練，才是流程改造是否成功的關鍵。其實研發的流道管理在美國已運用很久，理論完備。「精簡產品開發」雖由TOYOTA公司發展出來，經美國學術界整理後，目前也已在美國的產業風行，因而有蠻多的實用技巧，兩者都可被運用在研發的專案管理上。
後記：本文同時登載於管理雜誌2009/09 No.423
八月最後一個假日，被妻押著到故宮，去看陳其寬先生90紀念展。我自己沒有藝術細胞，不知如何去形容陳先生的畫，但腦海中一直存著那些畫的影像，感覺是歡愉的，無法忘懷。而且若不將這種感覺寫出，好似無法去思考其他的事。
