簡約設計、全球化、顧客共創

金融風暴下，全球不景氣，消費者緊扣荷包，但無印良品的營收並沒有受到影響。其實該公司自1983年在東京設立第一家店開始，就一直以「有道理的便宜」為口號，他們反對設立品牌，認為省下品牌的相關開銷，就可以省下三成的成本，同時在商品開發過程中，嚴選素材與包裝簡單化，省下不必要的開支，以低廉的價格提供顧客質優的商品。但為了擺脫「廉價品」的負面印象，他們設立探究生活美學的諮詢委員會，由公司外部七名經驗豐富的創意、家飾設計師嚴格把關，每件新商品都必須經過他們的過濾，才能上架販賣。這是「無印良品理念」強調不單靠感性的經營方式，不加矯飾的生活美學，所以能成功的根本原因。

日本泡沫經濟出現後，消費大眾不得不追求「符合自己能力」的生活，無印良品這種簡樸並重視實質，符合禁慾主義，並富時代感的商品 ，吸引了為數眾多的忠誠支持者，也形成成長無上限的「無印神話」。但這種神話卻反而形成一個災難，無限制的擴充加上與百圓店等的競爭，使無印逐漸失速，降價競爭的結果，使得「對品質的堅持」這個無印良品在顧客中最好的形象變得薄弱，而且與顧客的心漸行漸遠。

2001年他們開始痛定師痛、決心改革，在商品的革新部分，首先他們更換半數的設計部門員工，並聘請外界設計公司合作，以尋求新的創意。同時也活用網路與住家觀察來開發新產品 ，他們先訂定主題，然後向網友募集意見、加以統整，並挑出方案讓網友投票，選出最想要的商品。然後畫出設計藍圖，並再舉行投票，做出樣品。等到決定規格與價格後，便接受顧客的預定，一旦達到最小生產量，便正式進行商品化。這套運用網路與顧客共創的新產品開發程序，不僅迅速而且有效，與美國產品開發管理協會所提倡的「資訊加速(Information Acceleration)」理念相同
，而且為該公司創造了不少熱門商品。

2003年又進行全新的商品開發法，他們思考「無印良品是日本文化所蘊育出來的商品，假如拿到世界各國去，一定會有不同的想法出現。」，於是提出「World MUJI」的概念，邀請世界各國的名設計師來重新發想，但仍堅守無印良品的生活理念。該公司社長說：「這是配合時代的變化，對無印良品基本理念『有道理的便宜』的補強」，到了2006年，他們推出了213項商品。同一時間他們也喊出「Found MUJI」的口號，收集世界各地經過長時間發展出的實用「生活必備品」，由這些日常生活用品中學習，再依照無印良品的基本概念發展成新的商品。經由「本土商品全球化」以及「全球商品本土化」這兩種模式運用的結果，他們有了「全球無印良品」的優勢，他們結合日本、歐洲、亞洲的同事，一起開發全球性的商品，並獲得如德國iF等的世界級大獎。

無印良品一直追求「簡約無華」的概念，像是在製程中節省能源、產品價格實在、設計造型簡單、質地自然…等。他們永遠指向生活中「基本」和「平實」的方位，將簡單好用的生活良品，獻給全球的消費者。無印良品也讓顧客獲致了莫大的心理滿足，重新定義了「平實好用」的真正價值。他們的「簡約無華」，以及運用全球資源和顧客共創的方式，無疑是他們成功的原因。希望台灣將來也有這種像無印良品一樣，一直堅守自己理念的公司。

本文整理自：度邊米英著，麥盧寶全譯，無印良品的改革，小知堂文化出版

全球在地化與本土全球化

「入境隨俗」是全球化品牌必須遵守的鐵則，早年美國企業前往國外市場時，都以傳統的美式作風，直接挑選國內暢銷的商品，送到國外去銷售。這種做法經常踢到鐵板，七O年代P&G就有這種痛苦經驗，他門將美國產品、美籍幹部、美式廣告等全部輸往日本，結果幾乎是一場災難。

日本消費者對品質的要求是無法妥協的，當幫寶適自美國進口時，日本消費者對不良品的反彈是美國的三倍，日本婦女幫嬰兒換尿片的次數是美國的兩倍多。但這種直接進口的產品，開始時銷售狀況很差，還好P&G懂得自我檢討，美國紙尿褲厚且貴，亞洲嬰兒比美國小，於是他門重新設計1/3厚度、價格低、小包裝的產品，一併解決日本居住空間狹小的問題，而且便於旅遊攜帶，銷路才逐漸打開。

P&G在日本之所以成功，關鍵就在了解日本消費者。他們不僅把日本人納入品牌群，而且僱日本廣告商，在日本全面進行消費者研究，舉辦焦點團體座談、購物者訪談、概念測試、產品使用者測試等。這種行動就是產品的在地化(localization)，跨國企業在全球化的過程中，瞭解當地消費者，設計符合當地消費者的產品的過程，也被稱為全球在地化(global localization)。

其實不管是不是跨國公司，在產品開發時絕對不能僅考慮本土的消費者需求，今天已沒有純粹的「本土市場」，你的本土市場可能已成為別人的「國際市場」，將自己侷限在「本土」，不僅失去開疆括土的機會，而且會淪為受攻擊的目標。美國行銷協會調查顯示，國際性產品不僅在國外市場表現較佳，在本土市場的表現亦極為突出，前者的市場占有率為後者的兩倍以上，所以不僅全球在地化重要，「本土全球化」(local globalization)也是相當重要的課題，企業應在早期研發階段就要重視國際化的問題。

狼性：Autonomous team & Serendipity

在不同的時代，不一樣的產業背景，會有不同的新產品產生，山寨機、小筆電、79元餐等，就是在金融風暴中，出現的產品。有人說新產品的開發與企業的興亡息息相關，這些新產品的出現，就像寒冬中的春燕讓企業看到希望，讓企業又生機勃勃。但由發明家的角度看，這些產品並不算什麼了不起的產品，山寨機最早以 Sunyericcsun、NCKIA等擦邊球品牌銷售，以價格低廉起家，被罵抄襲。後來由於企業的狼性，不段融入功能創新、外觀創新、技藝創新等，由於功能豐富深受消費者的青睞，才成為市場的新寵。小筆電剛開始也被認為功能太簡單，只能賣給貧窮國家的小孩子，大廠認為不值得開發銷售，直到華碩的Eee PC大賣後，才喚起他們的注意。

由此二例看，新產品的開發並不是那麼容易就可以成功，大企業往往會有變革恐懼症(kainotophobia)，企業因為懼怕風險，往往會黏在舊產品上，只對舊產品進行小改善，不敢有大動作的創新。所以有很多了不起的產品，都是由願意冒險的創業家或小企業，以不成功便成仁的勇氣所打造出來。大陸的山寨機就是這種典型的案例，他們的狼性、創新是他們可以成功的根本原因。而台灣的大企業反而已失去此一狼性，大企業要能重拾過去的創業家精神，除了要有長期的策略目標以及永續的創新承諾外，恐怕還要鼓勵自主性的團隊(Autonomous team)又稱Tiger team，讓他們脫離現有官僚統治層的干擾，那這種團隊才有辦法具有"狼性"，為企業打造真正創新性的產品。

其實新產品的定義很簡單，PDMA Glossary中"New Product"定義如下：
"A term subject to opinions and practices, but most generally defined as a product (either a good or service) new to the firm marketing it. Excludes products that are only changed in promotion. " 依照此一定義，不管實體商品或服務只要對公司來講是新的而且去行銷它，就算新產品。

但優秀的新產品並非都是事先規劃出來的，但到底要如何才能找出像post-it, walkman, iPod等令人驚艷的產品呢？"Serendipity"意謂偶然發現有價值物品的才能，先賢阿基米德、牛頓、愛迪生等科學家都具有此一天份，但阿基米德、牛頓定律都是他們日以繼夜的研究、思考，經過很多次的失敗，然後才能在偶然的機會下領悟。換句話說執著、堅忍、冒險、敢賭的狼性，才是他們成功的原因，這也是台灣企業必須重拾的實驗精神。

感性創新或overdesign?

親長自美歸來，談起金融風暴，大家都覺掃興。於是相約赴故宮觀賞前人藝品，「京華歲朝」特展中一幅〈緙繡九羊啟泰〉，令大家流連忘返。此畫是清宮新年懸掛的精品，緙絲採「通經斷緯」的特殊作法，它融合刺繡、繪畫而成，精緻的讓人感覺是畫不是繡。觀賞過程中，專業的導覽老師拿出一支短焦鏡，唆使大家靠近觀賞，居然發現鳥籠中一隻肉眼無法辨識的鳥，是不折不扣的畫眉，而且鳥目炯炯有神，令人嘆為觀止。

故宮博物院就如其名，宮中之物皆是歷代皇室所存，因此文物皆為極品。和缂繡一樣的天工寶物，有象牙鏤雕套球、雕橄欖核舟、剔紅等，不勝枚舉。可見傳統中華民族並不缺這種工匠技藝的人才， 只是如今在我國為何大家都擅於量產，卻沒有像樣的精品產業？是保留一手的師傅或祖傳秘方的文化讓這些技術失傳呢？還是像康熙、乾隆、雍正這樣雄才大略的君王不再出現的關係？

美國GE公司連續幾年辦理Leadership, Innovation, and Growth的高階主管課程，MIT這幾年則辦理Driving Strategic Innovation課程，也是招收企業高階主管，可見不論企業或大學都認為創新是否可以成功，企業是否可以成長，高階主管都是關鍵。難怪我們在故宮所見的精品，都出現在雄才大略的君王所統治的盛世王朝中。只是君王的資源近乎無限，而企業的資源有限，精緻與浪費到底要如何抉擇？像故宮中專供君王把玩的精品，以世俗的眼光看是不是算overdesign呢？特別是現在，全世界壟罩在金融海嘯的恐怖中，大家認為「理性創新」比「感性創新」務實的時刻，更值得深思。

※上圖為〈缂繡九羊啟泰〉圖片來源：http://www.npm.gov.tw/

再談紀律與創新

New Product Development Process (NPD Process): A disciplined and defined set of tasks and steps that describe the normal means by which a company repetitively converts embryonic ideas into salable products or services.(source:PDMA Glossary, 2004)

藝術、劍道不一定要有商業行為，所以可以定位為"創意"活動，但新產品開發的目的在銷售、賺錢，所以必須定位於"創新"。而產品創新活動大多在企業內進行，同時參與的部門與人數較多，為了釐清權責需要制定流程來加以管理。上述英文定義中，美國產品開發管理協會很清楚的說明，新產品開發流程是企業把原創點子轉換為可銷售的產品或服務的過程，而過程中所規定的步驟和工作是必須被遵守的。換句話說，開發流程是講求紀律的。

已離開MIT，自創顧問公司的Cooper先生，他所制定的Stage-Gate開發流程，規定每一開發階段(stage)完成後必須有一個關卡(gate)，在關卡由一些專家共同來檢討整體開發工作，並決定是否往下繼續。這和ISO的設計審查(design review)或台灣科技產業所用的C-System雷同，大家有共同的做法，就是推動產品創新的過程，應有所規範，必須常檢討，不能脫序。企業中的實證研究，也證實良好的執行品質是縮短產品開發時間的主要原因之一。

但Cooper不斷的改善他的「階段-關卡」系統，在第三代系統中他強調流程必須有6個F:彈性(Flexible)、模糊 (Fuzzy)、流動性(Fluidity)、聚焦(Fcous)、流暢(Facilitation)、長青(Forever green) 。流程絕非完全不能動彈，第一個F就認為流程的階段與關卡可依產品專案的風險加以合併或取消，第二個F則認為專案可以有條件放行，第三個F又認為流程可以重疊，後段的工作可以提前在前段做。前三個F把先前嚴格的紀律放寬，改為「開放的紀律」，意思是只要事前經過充分討論，在專案開始前重訂規則即可。

流程的目的是為了儘速完成產品創新方案，因此紀律的重點在「促進方案的運作」，而不是「論定方案的生死」，若死守紀律就是官僚，也絕不是我們訂定創新流程的目的。

欲進一步了解第三代「階段-關卡」系統者，可參考Robert G. Cooper, Winning at New Product一書

紀律與創意

幾年前赴美參觀MIT Media Lab.，看到裏面的從業人員或坐或臥，也有人看職棒轉播，即使外人進來參觀亦不在意，但該實驗室聞名全球，每年會發表很多令人驚豔的創新。從管理的角度看，他們相當的放任，完全沒有國內企業所推崇的5S觀念。

今日閱讀三月號管理雜誌，台北藝大朱宗慶校長談到「紀律，才有創意」，朱校長談到他學音樂的過程，老師要求相當嚴格，同一個Do在不同的和弦中，要有不同的音準、音色和音量，一個精準的聲音，除了細膩還要精確，這是音樂家的態度和做事方法。

守、破、離是日本的劍道哲學，「守」是遵循、模仿，完全接受導師的教導，並將所學完全體會，成為自己的東西。「破」是自我意識漸強，破除權威，並試行突破老師教導的原則，精益求精。「離」則是忘我的過程，學習者得到行為和思考上的自由，並自行創立新招，開拓前人未至之新境界。傳統上守、破、離三個階段是在導師的監督下完成，由導師決定是否可進入下一階段。導師的決定也許就是朱校長所談的紀律，個人覺得這是音樂與劍道雷同之處，它們都講求細膩與精確。

朱校長所教的學生都是年青學子，首先須經「守」的階段，遵循師長的教導所以他強調紀律。但MIT媒體實驗室所見的都是全球的菁英且是飽學之士，已到達「離」的階段，所以以紀律約束反而是錯誤的。常看「星光大道」等歌唱比賽節目，參賽者演唱前人的歌時，除了精確外，也必須有自己的格調，改寫甚或自創歌曲，才能得到高分。

為了創意，放任與紀律之間確實很難把握，除了看學習者的層次外，也要看企業的策略，是想得到「漸進式創新(incremental innovation)」或巨變式創新(radical innovation)的成果，朱校長所強調的紀律較適合前者，若想得到後者，可能就必須採取MIT的工作模式。

創新團隊

產品創新並非研發部門的獨角戲，它必須跨越傳統功能別的疆界與障礙。因此創新團隊的組織設計極為重要，台灣企業大多知道新產品開發團隊應包括研發、行銷、製造、品管等不同部門，也知道應指派可信賴的專案領導人。但卻普遍患有下列毛病，影響了專案的品質與成敗：

1.領導人無法貫徹始終，例如行銷部門主管認為產品進入設計階段，就非其所可管理;
2.領導人無法全力投注於一特定專案，英明的領導人常身兼數職;
3.領導人沒有正式的管轄權，常受其他部門主管甚或高階主管的臆測或插手管理;
4.專案小組沒有自己的聚會空間，成員相隔太遠，溝通不良;
5.專案成員無法專心一意，東奔西跑，工作重點不在本專案;
6.沒有鼓勵創意或冒險的文化，沒有創新更無法成為自主團隊;

這些問題可大可小，而且處理起來很辣手，特別是高階主管不支持時。所以創新團隊的建立相當重要，除了慎選成員外，團隊的領導者必須是有能力與高階主管溝通的人，團隊的建立與團隊的訓練，都必須要邀請高階主管參加，並要獲得他們在資源上的承諾。

"人"是創新最重要的因素，不管自由慣了的西方人或是一盤散沙的中國人都是一樣。人的問題若無法解決，創新就無法成功。因此NPDP認證考試在 "Team, People and organization" 這部份就佔了20%，比例相當的高，有志於此的人應多加用心。