NOYES的經營模式創新

10月份筆者帶團到日本名古屋，參觀了一家販賣沙發的網購公司，公司雖小但蠻有朝氣的，而且營業額蒸蒸向上，算是轉型成功。

台日雙方互動的過程，該公司社長親自拍攝放在該公司網站上，社長是天生的網路行銷專家，各位網友若有興趣請按下列網址進去觀看。

http://www.ny-k.co.jp/enjoy/society/welcometour/vol002/index.html

該家公司轉型成功的原因如下：

1.經營模式創新

社長的兄長原赴中國設廠生產，企圖以廉價勞力來挽救NY工業的頹勢，但低成本製造的經營方式並未成功。社長接手後自創品牌「NOyes」改變經營模式，以網路行銷的方式創造商機，不僅獲得顧客的信心，而且縮短行銷通路，降低通路費用，使該公司生機勃勃，喚醒全體員工的信心。可見企業主適度改變經營模式的重要性。

2.「說故事」行銷

故事才可以打動人心，社長親臨現場、自己攝影，就是在尋找故事題材。他幫每一位沙發師傅塑造專業的形象，「匠」心獨到的故事間接地提昇公司的品質形象，不僅感動員工使「與有榮焉」的員工願意長相左右，也感動消費者，使消費者放心的把定單交給公司。品牌是一連串體驗接觸點的堆疊，網站上不斷上演的故事，使顧客不斷的上門，也讓公司穩定的成長。

3.顧客價值定位

「網購」對顧客是一種風險，顧客不太會下注購買高貴的用品，因此「高貴而不貴」的國民型沙發，剛好符合顧客的需求。加上自己設計、自己製造、親自送達的服務，以及不經營沙發以外的的商品、不擴散到自家直銷以外的經營策略，都讓顧客感受到公司的專業，使顧客的戒心鬆懈，也證明公司的顧客價值定位是精準的。

如何才能達成突破型創新

TRIZ/QFD/VA/VE都是邏輯性的推理，也是工程師的思維，這些

工具引導工程師深入思考，企圖在產品開發階段達成更佳的效

果，在某些方面確實有一些效果。


但當運用它們時，都是自家人關起門來討論，沒有出去外面面

對顧客或產品的利害關係人，無法體驗、洞察顧客的潛在需

求，也沒有辦法去發掘顧客的甜蜜點和痛苦點，更沒有企圖重

新定義產品的概念。


所以這些工具僅能做產品的改良，無法產生突破性的產品，更

不可能有破壞性的創新。當企業在做OEM/ODM生意時，運用

這些工具可以對產品功能進行微調，也可降低產品成本，穩住

企業原有的步調。


若企業想要調整原有經營模式，例如一、二個月前，鴻海董事

長郭台銘先生，在印尼巴里島APECS會議時宣稱，該公司要由

原來的ODM經營模式，轉變為IDM(Innovation Design 

Manufacturing)模式，這表示該公司準備發展自己的產品，也

就是自己進行前端創新工作，發展自己的產品概念，設計、製

造完後再賣給顧客，以獲得更高的利潤。


這種經營模式的企業，就必須調整原有的工程師理性思維，用

互動、體驗等的方式，去獲得消費者的潛在需求，再用感性、

直覺的方式去獲得使用者喜好的產品概念。所以上述的理性工

具就必須等，新產品概念出來後，才能接續著使用。

商業模式創新

        創新者的兩難一書作者Clayton Christensen，也是哈佛大學教授的他說：「假如你只會重複做過去曾經成功的事，有一天你醒來會發現，你已經被超越了」。因此他們所發展的商業模式創新工作坊，目的就是找出企業原來沒有接觸過的相鄰區域或白地，運用新的商業模式創新的手法來發展新事業。

創新商業模式分成四個接續的程序：

一、點出機會(spot opportunity)

1.      這個階段大部分的工作在研究(Research)顧客，由顧客待完成的工作(Job-to-be-done)，去瞭解如何幫忙顧客，並評估這個工作的屬性以及機會的大小;

2.      研究方法很多，可以是市場、人類學研究或深入訪談等，持續地問5個why是深入訪談的技巧;

3.     顧客洞察會比資料收集更有威力，這必須靠親身體驗與現場觀察。

二、設計解決方案

1.      要設計新的解決方案，必須從瞭解「顧客價值主張」開始；

2.      顧客價值主張分成：提供(offering)、知曉(Awareness)&接近(Accessibility)、付款方式；

3.      再來是設計商業模式藍圖，藍圖在描述企業如何運用主要資源，經由那些程序去傳達並掌握價值。

三、測試與學習

1.      商業模式藍圖是在很多假設的條件下成立的，因此它不能用傳統PDCA的方式去執行，必須以做中學的態度，不斷的試驗，在失敗為成功之母的態度下，逐漸的調整藍圖，以獲得成功。

2.       測試是一種風險的管理，不能等風險發生才想辦法，應先辨識風險的高低，由高風險者先測試，以降低失敗成本。

3.      使用反轉收入損益表，先決定期待利潤，再反估年營收與年成本，然後再逐一推算各顧客別的營收與各分項成本。

四、逐漸放大規模(scaling)

創新成長系統由四個要素所支撐，分別說明如下：

1.     可以獲利的成長藍圖

l    成長的策略應該是 “由未來回溯”，而不是由目前逐步推進

l    設定可以獲利的成長藍圖，應分成長的種類、成長目標以及成長界限

2.     領導力與文化

l    向前看的領導者

l    啟蒙式的執行者

3.    創新的程序

l    清楚的程序、里程碑以及每個創新的種類都有決策點

4.    治理與指標

l    創意管理系統

l    組合管理系統

l    持續性的改善系統

心得感想

        本課程所介紹的BMI，適用在企業的新事業開創計畫，它由產品創新或服務創新出發，發展出新的商業模式。不知這是否Innosight公司有意表示原事業的轉型升級較難，因此強調成立新事業單位，以新的經營模式來運作，原有事業讓其自然凋謝，是較佳的處理方法。

註：以上資料整理自美國Innosight 公司所舉辦的商業模式創新工作坊

王道與霸道

施振榮先生曾說：「韓國三星的行事風格是霸道」，這個論點可能普遍為台灣人民所接受，所以最近坊間有財經雜誌提出，三星準備殲滅台灣企業的說法，就不足為奇。通常企業實施的是王道還是霸道，從其經營理念還有使命(Mission)、願景(Vision)、價值觀(Value)大致可以看出端倪。但在三星的網站我們看到的是：

1.經營理念：「以人才和技術爲基礎，創造出最高品質的産品和服務，爲人類社會的發展做出貢
                          獻。」

2.公司使命：成爲最好的“digital-εCompany”

3.公司遠景：領導數位融合潮流，以技術創新，面對挑戰，創造新的市場，豐富人民的生活，使
                         三星成爲一個值得信賴的市場領導者。

4.公司價值：尊重人才、追求卓越、主導變革、正當經營、共同繁榮

其實由其網站所公布的經營理念，我們很難看出其霸道的氣勢，反而看到其充滿王道的描述，三星之所以可怕，大概也就是如此。

反觀我們台灣的郭董，則直來直往，表裏一致。

他到日本與SHARP談判，經由挹注資金，直接要求擁有經營權，完全不給SHARP面子，所以談判不成，他們反而邀請三星注資。

在鴻海網站並沒有公布什麼高深的經營理念，一直強調的就是「全方位成本優勢」，這是郭董由OEM、ODM起家，最大的成功原因。所以他最近所強調的全面自動化，或者賣大電視，也都是源自於成本優勢的理念。甚至於他對博士賣雞排，直接的批評說：「這是教育資源的浪費，應該要課教育資源浪費稅…炸雞排應給國高中生去做。」，也都是成本優勢的想法。

郭董是社會名人，他的批評動見觀瞻，對社會有相當影響；但是坦白說，郭董用高薪請了很多博士，到他公司去做成本優勢，而不做創新，也是教育資源的浪費。

郭董的霸氣是他成功的原因，但他是否應增添一些王道，特別是啟蒙其員工的心靈，增添其人文氣息，讓員工們超越工具性的角色，從事更積極的社會活動，這對其企業的轉型升級，也許會有意想不到的效果。

組織創新活力診斷

贾伯斯逝世後，大家開始質疑Apple的未來，產品創新不再持續，市占率下降，股價也下滑，難道真應驗了賈伯斯自己說過的話：「打造創新的組織，比打造創新的產品更難」。

3M是另一家較有歷史的創新公司，金融風暴中他們的營收與利潤卻雙雙成長，值得注意的是該公司沒有像賈伯斯一樣的英明領導者。但該公司有很多「產品鬥士」，這些小小賈伯斯的創新活力，使該公司的營運成績不斷的成長。

哈佛大學教授Amabile(1988)提出三成分理論，描述組織環境與組織成員創造力的互動關係。這種互動關係就是「組織氛圍」，包括組織成員對組織結構、制度、資源、文化與管理者的知覺，這個知覺會影響組織成員的創新態度，進而影響組織整體的創新績效。

政大創新與創造力中心徐聯恩老師，率領他的研究團隊整合Amabile所提出的七項要素，加上學習成長、空間環境與創新效能感，成為組織創新活力的10個構面。這個研究計畫已於2009至2012年間，進行九家法人54家企業診斷。同時為了使本像量表廣為企業界使用，乃簽約授權筆者所服務的單位進行推廣，筆者由2012年迄今已參與了5家企業的診斷。

圖：組織創新活力10構面

從中國製造到中國創造

福建的省會福州市是一個文化氣息很重的地方，清朝時福州曾是中國產生進士最多的地方。馬尾則是福州的一個區，它是中國海軍的發源地，也是中國建造船隻的第一個地方。左宗棠、沈葆楨等人創設的船政，引進了西式教育、西方科學，雖出自於愛國自強，但也為中國的現代科技奠定了深厚的基礎。

從馬尾港搭船一個半小時，就到馬祖的南竿，她是兩岸小三通的一個重要地點。馬尾區內除了港口外，也設立了「經濟技術開發區」，這是中國在沿海城市，為了引進國外資本，先進技術與管理經驗所設立的經濟特區。筆者就在101年12月初，受邀到此區內的一家陸資企業演講，該公司早已將其製造工廠切割出去，另外成立一家新公司。目前公司研發部門有500多人，軟硬體工程師的比例約為3:1，營業內容與物聯網相關，產品使用在金融支付(Payment)上。

筆者第一天抵達該公司時，負責教育訓練的女士，帶我參觀該公司的展示間，並遞給我一份該公司出版的刊物，刊物封面上就登載著，「中國再出發」、「從中國製造到中國創造」這些斗大的字。在刊物的內頁上也寫出該公司總裁所講的一段話：「企業只有將自主創新當成發展戰略，樹立主體意識，增加技術創新的投入，加強關鍵技術的研發，培養創新型的人才，打造自主品牌，研發具有自主知識產權的產品，才有可能提升自己的核心競爭力，在國際競爭中成為一支具有話語權的力量。」

該公司總裁也說：「只有敢於涉足深水的勇者，才能成為博浪的高手」、「創新需要持續的專注，把有限的資源專注在有限的領域」、「只有把行業的應用做深做透，才能對客戶的潛在需求有深刻的瞭解」、「創新要包容失敗，要堅忍不拔、要頂得住各種誘惑，掌握核心技術，才有發展後勁」，該公司就是堅持研究二維條碼及其識讀技術，成為中國唯一掌握該項技術的企業，才能呈現出高速發展的態勢。

這家企業就是由「中國製造」轉型為「中國創造」的成功範例。前往該公司前，他們告訴我目前正在銷售的產品，利潤已逐漸薄弱，希望我在成本議題上發表一些意見。我教導他們「源流創新、創新產品概念」的重要性，也告訴他們「設計的槓桿原理」，80%的產品成本在設計階段就已決定。返台前該公司總經理找我共進早餐，他說他喜歡台灣經驗，希望我能常去，把台灣經驗帶給他們。其實我心裡想，此趟是「教學相長」，我也學了很多。

知識管理的反思

從事知識管理顧問工作10餘年，接觸到的個案大多以打造「數位圖書館」為目的，特別是由資訊電腦人員主導的專案。他們認為科技可以改變人性，打造好數位圖書館後，人們自然會進去使用。這對文件尚未數位化儲存、未分類的公司也許是對的，做好知識地圖後，可以妥善地將系統中所儲存知識文件加以分類，幫員工縮短尋找知識文件的時間，達成「聰明複製」的目的，未嘗不是好事。

但數位圖書館所彙集的顯性知識，僅是蒼海一粟而以，員工想要學而學不到的，往往都是隱性的知識，這些尚未形成文字或圖樣的知識，才是公司的寶，它還未外顯，也還沒有成形，所以不是所謂的「知識盤點」所可以盤出來的。

企業若要隱性知識可以分享，就必須塑造可以讓員工社交互動的場所與機會，人與人之間的連結，才可能讓內隱知識分享。電腦系統中的「知識社群」就是針對此一缺點而產生，在網路上分享、討論，聊勝於無，是有它的作用存在，只是碰到中小企業，人丁單薄、往往成不了氣候，無疾而終。

日本企業受Mr. Knowledge 野中教授的影響，認同「場」的理念，推動知識管理時，著重打造工作空間，辦公室絕不隔間，辦公室隔板盡可能降到最低，以免影響人與人的互動。同時在開放式的辦公室中放置彎弧形的會議桌，讓員工隨時可以互動，讓知識分享隨時可以在辦公室中發生。

位於美國加州的IDEO公司，也強調空間設計應能拉近員工距離，他們也在辦公中心擺放不對稱的桌子，讓員工有隨時開會的場所。這種理念就是增加「人與人見面互動的自然環境」，其實一家公司的辦公場所，就像組織的肢體語言，組織的肢體語言傳達員工可以做甚麼事? 空間在公司的經營與管理上扮演重要的角色，營造良好的工作環境和聘請合適的員工同等重要。

推動知識管理並沒有錯，但進行知識管理並不一定從「知識」著手，「數位圖書館」就患了此一毛病，有時最直接的路，反而是最遠的路。做知識管理的朋友也許可以嘗試由「場」與「空間」去著手，它並不一定要花大錢的。