太平洋自行車的創新轉型案例(IV)

太平洋自行車的創新轉型，用俗話來說就是不願專做OEM/ODM，也不願意以量取勝，他們和創新的設計師還有顧客合作，創造品牌而且創造很高的利潤。但成功並非偶然，回憶歷史，我們是著敘說他們成功推動創新的步驟如下:

一、改變經營策略
 太平洋不做代工生意，也不做別人做得出來的自行車。他培養人才、掌握技術、建立品牌  特色，素行不良的客戶不做，抄襲和太簡單的也不做，「寧願不接大訂單，只接很難做的工作，做小而有利潤的產品。」（楊德宜，聯合報2008.10.21）

二、累積創新研發實力
除了培養人才外，10多年來，太平洋透過電腦系統，建立自行車設計研發的資料庫，隨時研究全球最新的自行車設計潮流，這也成為了太平洋的祕密武器。愈來愈多客戶拿著簡單的概念與需求，來求助該公司幫忙開發產品。

三、改變經營模式

更有甚者，太平洋已經逐漸從單純的高階自行車設計製造，逐漸轉型為研發服務業。
最近，一家歐洲自行車廠耗費五年時間，換了五位工程師，還是無法開發出類似二次世界大戰德國摩托車造型的邊掛式自行車。最後這個客戶找上了太平洋，支付3萬美元的設計費，請林正義重新設計，他只花不到一個月的時間，就完成了設計，「我們賺的是設計服務費，賺大量生產的錢太辛苦了。」(江逸之&陳應欽,遠見，2006.07)

四、發展設計獲利模式
 設計師多半是透過關係主動找來，太平洋很樂意接這種案子，因為當設計師想要開發該產品，其本身通常做過相關市場的資訊蒐集。但這種案子在未來是否能為太平洋帶來生意，還是未知數，因此，太平洋對此種共同開發的樣品，其計價是以開發成本的2倍收費，例如Banshee-Astrix就是採用此種模式。
部分經銷商或小公司因知覺到某種生意機會而找上太平洋，由於其通常僅有概念無法從事設計，也沒有工程技術及生產能力，因此太平洋會針對這類委託研發設計的客戶提供圖面及樣品，並收取約100萬元的設計費，例如，2006年研發完成並出貨100台的Turf Trike電動高爾夫球車就是這種案例─從3D繪圖到合作開發完成歷時約2年時間，除了應用許多自行車設計的技術，還為了不損壞草皮，而將開始做了特殊設計。(林婷玲、劉恆逸、謝美珍，2009.03 )

太平洋自行車的創新轉型案例(III)

前文提到，設計師（Designer）與設計工程師（Design Engineer）是太平洋最重要也是最獨特的創新模式，來自國外的設計師帶來創新的概念，但由懂得製造的設計工程師，來完成產品設計以及製造工作。為甚麼要這麼做呢?林董事長進一步解釋如下:

產品的概念就是它的DNA，本身要好，才會有後續的engineering，也就是把這個concept實現，概念本身要好，概念不對，後面做的都是假的。林正義說，我講的跟愛迪生講的一樣，當有個概念要做成某樣東西時，首先是概念要對，但是工程要花很多時間，所以愛迪生說，one percent inspiration and ninety-nine percent perspiration，可是靈感本來就要有基礎背景，對產業瞭解，才會有靈感出來。去把它變成一個產品，必須按部就班設計，製作原型、驗證，一步一步的修正，直到可以成為產品。那過程是很久很久的，所以愛迪生說，這就是流下汗水。事實上，靈感若沒有背景，是不可能完成的。

關於Riese＆Muller這兩個學生的設計，事實上它是「必然」，並不是「偶然」。過去一般人設計的摺疊車，都是側向摺疊，騎的時後受到扭轉不耐用，很容易就壞，那時只重視摺疊，而不重視騎乘的功能、性能，這是錯誤的概念，創意本身被綁在摺疊本身，而沒重視腳踏車99%的時間在騎，1%的時間在折，腳踏車本身要有腳踏車性能，摺疊只是功能之一，非以折疊為主。

Riese＆Muller，是經過很多研究，他們自己騎車，用這設計做為畢業論文。這個概念對了，他們使用避震轉軸來折疊，小輪子車本來就要有避震。這幾個概念是把很多東西結合在一起的，這概念的確是創新的，他們這個概念到今天20年了，那台車子是他們92年的畢業論文，很多人在模仿，甚至都還不了解它，無法突破。設計雖非完美，但概念是可行的，這遲早會被發現，實際上，他們拜訪了歐洲6間工廠，都沒有人願意做，因為概念有了，但是要有技術的公司才有辦法接案，有背景的人才敢接。那個時候，我接了，因為我不接別人也會接，他的優點一定會被顯現，沒有一個概念是這樣革新的，話講過來，為何6個公司不接?為何台灣小公司老闆會看上他的設計優點?我們有10年以上的經驗，下過很多工夫，也比較過個中優缺點，所以當我看到他的東西，儘管不是成熟的產品，卻是有潛力的產品，所以我不是偶然，能夠發現這台車的優點，是要有很多背景，才能發現這台車，然後這個innovation加上engineering才能把它弄出來。

林董事長在展覽會場碰到這兩個學生，確實是偶然，但會看上他們的創新概念，是他花了數十年才修煉成的「慧眼」，那確實不是偶然。「前端創新」裏所談的「偶然力(serendipity)」，就是偶然碰到機會，卻可立即掌握的能力。他的偶然力確實已達到爐火純青的地步，像牛頓、阿基米德都是具有偶然力的科學家，3M、SONY則是擁有此一能力的企業，他們珍惜員工的靈感，黃色貼紙、Walkman等產品概念雖然不是由正規的企劃研發單位所產出，但他們都能接納，並產出傲人的產品。偶然力確實是創新的利器。(待續)

太平洋自行車的創新轉型案例(II)

如上篇所述，太平洋產品創新特色，就是差異化與國際計化，而他們所以會成功是奠基於，設計師（Designer）與設計工程師（Design Engineer）的合作模式。

這是太平洋最重要也是最獨特的創新模式，設計師可以天馬行空的想像，但往往未考慮如何量產。而設計工程師則需考量製程能力，來實踐設計師的構想。太平洋有20餘位工程背景的設計工程師，和來自國外帶著創新概念的設計師合作，他們進駐到太平洋公司後就一起合作，開發新產品。

但太平洋認為工程師才是關鍵，比方說IF Mode它在 Solidworks的設計階段，超過24萬的步驟，2004年new Birdy也是超過20萬個步驟，很多東西要用Monocoque一塊板打成一個形狀，怎麼打才不會裂掉，角度要彎到什麼角度，形狀強度夠不夠，都要靠工程計算過，但是設計師只管畫形狀，那些形狀要能完成，只能靠工程師。太平洋有很多腳踏車，都是多年前的設計，也就是說很多概念20年前就有了，可是工程師花20年的時間，才成為新產品。

太平洋最廣為人知的產品－「鳥車」(Birdy)，售價從5萬元起跳，接頭的設計和轉軸角度，都經過高精密度的計算，車架承受力強，速度跟大輪子不分軒輊。這輛車是兩位德國學生的創新概念－「無折曡旋鈕的折疊車」，在概念上是一大突破，但要量產確很困難。1994年林董事長在車展上遇到他們，邀請他們一起到台灣來開發，投資了3000萬，1995年開始生產。但第一年只賣了幾十台，董事長不著急，繼續投資研發到第四年銷售量突然出現10倍速的成長，賣出6000台，該型車推出10年，共賣出60000台，最高單價18萬元。林董事長說：「創新是沒有時間表的，不能去管理創新」。

太平洋的任務是發現好的設計師，但他們不培養，因為創新是個人的，無法教育，這跟知識一樣，冷暖自知，沒有辦法告訴別人怎麼做，好的設計師不是只有一個好的設計，而是有一個個不斷創新的設計。所謂設計師，好者，要同時有engineering的背景，不能光講設計，所以，設計者是天生的，他知道他想要什麼，要做什麼。該公司做了這麼久，發現好的設計師不到5個，但工程師是可以培養的，可以叫他讀書，可以在一起工作，所以太平洋僅培養工程師。但太平洋自國外引進設計師的做法，毫無疑問的是一種「開放式創新」。它讓太平洋充滿了創新的養份，也讓太平洋成長。(待續)

太平洋自行車的創新轉型案例

喜好折疊式腳踏車的讀友，應該都會知道太平洋自行車公司。這一家令人尊敬的公司在1993年開始逐步地改變其經營模式，將公司由生產轉為研發設計。他們推出的全避震高性能折疊車獲得甚多的獎項:

1993年 榮獲德國設計創新獎Hessian Innovation Prize

2001年 獲日本Good Design Award

2006年 獲得iF Product Design Award

2009年 榮獲iF Product Design國際設計大獎金奬

他們不願意「降低成本、放量成長」，卻喜歡設計製作別人不想做、不會做的特殊腳踏車，把自己定位在少量多樣化的高價位利基市場。這種產品雖然市場較小，但卻能藉由滿足消費者的特殊需求、避開價格競爭，確保合理利潤。也因此，該公司陸續開發出許多非常獨特的產品，包括競技用高階登山車，專為腦性麻痺病患設計的三輪車、可以高速轉彎的電動三輪車，最特別的是聯合國訂製，專門給被地雷炸斷雙腳的衣索匹亞難民使用的手動三輪車，其鋼製坐墊可在誤觸地雷時保護上半身。

到底他們怎麼成功的呢?筆者訪問該公司董事長林正義先生，他說「company always dies」，企業就是因為想法都一樣不變，才無法永續經營。他認為英特爾前總裁葛洛夫所說，「唯有偏執狂(paranoid)，在產業轉折前，就能看到新的方向，事前就把方向轉開了，要永續發展，要有新人，新的想法，新的作法。」這些話講得很對。所以他堅持接班人不能守成，搞垮也沒關係，他要接班人照自己的想法去做。真正的公司，不能一元化，要多元。

林正義也為太平洋公司建立了與眾不同的管理文化。太平洋沒有標語、沒有開早會、沒有報告，生產單位也沒有SOP，更沒有主管緊盯著人做事，所有的工作都自己定義，自己尋找。 太平洋從國外把設計師請過來，對他們沒什麼約束，沒有設定什麼時間目標，也沒有簽約，就付薪水，等於是自己的Staff，還要付錢讓他們去歐洲、日本等，但是他認為值得。

他說，只要有一個創意出來就值回票價。公司不想分派工作給他們，但是他們會持續地自動來跟公司建議要做什麼東西。有創意的人，沒有辦法用管理理論來管理，更不需要指派。(待續)

病痛趕緊看醫生

也許是職業的關係，常常整天站著講課，結果是腳底後跟疼痛，已有2~3個月不敢穿皮鞋。

晚上回來雙腳趕緊泡熱水，希望能有所改善，但發現疼動依舊。

經妻一再催促，上週三請假，到住家附近的大型醫院，看了運動傷害科門診，醫生斷定是腳底筋膜炎。還好沒有開藥，但吩咐必須做幾樣事情:

第一到醫生指定的地方購買"ORTHOTICARCH"(弓型矯正片，由硬塑膠製成，價格2000元)，放在腳底穿入鞋中綁緊，防止腳底再受傷。

第二以硬球體按摩痛處，並做腳指握緊與放鬆動作，共20分鐘

第三冰敷

我遵醫囑咐，用功地做，也許這幾天剛好沒課，感覺好了許多。

病痛趕緊看醫生，用正確的方法治療，才是正途。這和做事一樣，有問題應找人諮詢，閉門造車容易誤事。

計程車企業家

很幸運在台中高鐵站搭上他的車子，由於人多，上車後就坐在他右側的座位，出發後沒多久就發現，一台薄型的蘋果電腦，放在駕駛座旁，好奇心驅使，就開始與他搭訕。原來他正在架設網站，準備迎接來自國內外的客人。他待人誠懇客氣，路途中接連著有好幾位來自台北的熟客，以電話找他，希望他能到高鐵站接他。他說不僅來自台北、高雄的熟客，也有不少香港的背包客，他們來到台中，因人生地不熟，就由他載著暢遊日月潭、梨山、溪頭、合歡山等名勝。他司機兼導遊交了不少朋友，這些朋友又介紹朋友給他，因此這種不請自來的生意愈來愈多。目前他家已有兩部計程車，台中高鐵站排班上來的散客由他載送，熟客則由他太太接送，兩人一個月的生意已有16~18萬。他預測陸客自由行後，長途的客人會更多，這些來自海外的客人必須以網站來聯絡，所以開始架設網站，開創更大的客源。

到彰濱工業區途中，不小心左轉，誤闖僅准直行的綠燈，後面還跟了好幾位摩托車騎士，一齊被守株待兔的警察攔下，警察說他是領頭羊該如何處罰?他忙著道歉，並代向跟著過來的年輕騎士說項，因為他這種待人的態度，後來警察全放了。車子到了目的地，他問我們下午幾時返回，他願意再來載我們回台中。當然我們還是搭乘他的車子，回程下雨，又碰到交通尖峰時段，耽誤了不少時間，計程車費必定增加，沒想到下車時，他說車資和早上一樣就好。當然我們一行三人連聲道謝，並拿了他的名片，準備下回再來時再搭他的車子。

他天生是做生意的料子，瞭解顧客的心，也知道時代變了，應該要運用科技，掌握機會轉型。我們知道他絕對不僅是一位司機，他會是為一位創業家或說企業家，而且生意會做得更大。創辦大西洋航空的布蘭森說:「領導者必須擁有強大的溝通力與人際往來技巧、確實掌握細節的能力和解決問題的創造力。(註1)」這些特質碰巧這位計程車企業家都有。祝福他!

註1:資料來源:劉利貞，布蘭森專欄，經濟日報，2011.10.10

研發小主管

小曹是T大畢業的高材生，念研究所時就在H公司打工，畢業當完兵後順理成章的進入該公司，成為研發部門的一員。小曹工作相當賣力，由於工作與所學相關，成效很好，很快就獲得主管的欣賞，不到二年就被提拔為研發部門的小主管。

升為主管後小曹更加賣力，常陪同仁加班到深夜，碰到艱深的技術問題，也會奮不顧身的跳入，與大家一起解決問題。

但小曹是一個紀律嚴明的主管，常對遲到的同仁囉唆，也不喜歡同仁文件亂擺，更不喜歡大家在辦公室嘻嘻哈哈，有一天終於在辦公室內發生了小衝突。他底下的人員流動率高，部門績效下滑。

小曹的主管陳處長看在眼裏，有一天找來小曹告訴他，處裏有一點經費，可以讓小曹帶領同仁到一個悠閒的地方，大夥聚一聚，順便討論部門的未來。小曹覺得有一點浪費，也放不下一些待處理的工作，但不好意思拒絕主管的好意，還是帶著底下的同仁出發了。

由於沒有工作壓力，大夥顯得特別輕鬆愉快，很快就熱衷起來，他們開始談自己內心的期望，有人希望辦公室能播放輕鬆的音樂，也有人認為除了工作外應舉辦技術分享會，更有人認為應購置新的實驗設備，提升工程師的生產力。小曹很感動因為大家都熱愛現在的工作，也關心部門的發展，他順勢的提出自己對整個部門未來的規劃，包括產品地圖、技術地圖、人員發展計畫、工作環境整備計畫等。討論必然有所爭議，但在眾志成城的氣氛下，大家把所有的工作計畫修整的更完備。

小曹對這次的會議成效非常滿意，對他底下的同仁也有了新的認識，他認為同仁都是「知識工作者」，他們會自我管理、不斷創新、不斷學習，所以不太需要督促。他自己改變管理的方式，不再婆婆媽媽，只要給員工方向，給他們好的工作環境，並適時的教導他們，讓他們有自己學習成長的空間，那他們會成為公司的資產，幫公司獲取更大的利潤。

他回公司後向陳處長報告本次部門會議的成果，陳處長笑笑的說:「沒錯，當主管就必須扮演教練的角色，領導底下的人，往公司的策略目標前進就對了。