病痛趕緊看醫生

也許是職業的關係，常常整天站著講課，結果是腳底後跟疼痛，已有2~3個月不敢穿皮鞋。

晚上回來雙腳趕緊泡熱水，希望能有所改善，但發現疼動依舊。

經妻一再催促，上週三請假，到住家附近的大型醫院，看了運動傷害科門診，醫生斷定是腳底筋膜炎。還好沒有開藥，但吩咐必須做幾樣事情:

第一到醫生指定的地方購買"ORTHOTICARCH"(弓型矯正片，由硬塑膠製成，價格2000元)，放在腳底穿入鞋中綁緊，防止腳底再受傷。

第二以硬球體按摩痛處，並做腳指握緊與放鬆動作，共20分鐘

第三冰敷

我遵醫囑咐，用功地做，也許這幾天剛好沒課，感覺好了許多。

病痛趕緊看醫生，用正確的方法治療，才是正途。這和做事一樣，有問題應找人諮詢，閉門造車容易誤事。

計程車企業家

很幸運在台中高鐵站搭上他的車子，由於人多，上車後就坐在他右側的座位，出發後沒多久就發現，一台薄型的蘋果電腦，放在駕駛座旁，好奇心驅使，就開始與他搭訕。原來他正在架設網站，準備迎接來自國內外的客人。他待人誠懇客氣，路途中接連著有好幾位來自台北的熟客，以電話找他，希望他能到高鐵站接他。他說不僅來自台北、高雄的熟客，也有不少香港的背包客，他們來到台中，因人生地不熟，就由他載著暢遊日月潭、梨山、溪頭、合歡山等名勝。他司機兼導遊交了不少朋友，這些朋友又介紹朋友給他，因此這種不請自來的生意愈來愈多。目前他家已有兩部計程車，台中高鐵站排班上來的散客由他載送，熟客則由他太太接送，兩人一個月的生意已有16~18萬。他預測陸客自由行後，長途的客人會更多，這些來自海外的客人必須以網站來聯絡，所以開始架設網站，開創更大的客源。

到彰濱工業區途中，不小心左轉，誤闖僅准直行的綠燈，後面還跟了好幾位摩托車騎士，一齊被守株待兔的警察攔下，警察說他是領頭羊該如何處罰?他忙著道歉，並代向跟著過來的年輕騎士說項，因為他這種待人的態度，後來警察全放了。車子到了目的地，他問我們下午幾時返回，他願意再來載我們回台中。當然我們還是搭乘他的車子，回程下雨，又碰到交通尖峰時段，耽誤了不少時間，計程車費必定增加，沒想到下車時，他說車資和早上一樣就好。當然我們一行三人連聲道謝，並拿了他的名片，準備下回再來時再搭他的車子。

他天生是做生意的料子，瞭解顧客的心，也知道時代變了，應該要運用科技，掌握機會轉型。我們知道他絕對不僅是一位司機，他會是為一位創業家或說企業家，而且生意會做得更大。創辦大西洋航空的布蘭森說:「領導者必須擁有強大的溝通力與人際往來技巧、確實掌握細節的能力和解決問題的創造力。(註1)」這些特質碰巧這位計程車企業家都有。祝福他!

註1:資料來源:劉利貞，布蘭森專欄，經濟日報，2011.10.10

研發小主管

小曹是T大畢業的高材生，念研究所時就在H公司打工，畢業當完兵後順理成章的進入該公司，成為研發部門的一員。小曹工作相當賣力，由於工作與所學相關，成效很好，很快就獲得主管的欣賞，不到二年就被提拔為研發部門的小主管。

升為主管後小曹更加賣力，常陪同仁加班到深夜，碰到艱深的技術問題，也會奮不顧身的跳入，與大家一起解決問題。

但小曹是一個紀律嚴明的主管，常對遲到的同仁囉唆，也不喜歡同仁文件亂擺，更不喜歡大家在辦公室嘻嘻哈哈，有一天終於在辦公室內發生了小衝突。他底下的人員流動率高，部門績效下滑。

小曹的主管陳處長看在眼裏，有一天找來小曹告訴他，處裏有一點經費，可以讓小曹帶領同仁到一個悠閒的地方，大夥聚一聚，順便討論部門的未來。小曹覺得有一點浪費，也放不下一些待處理的工作，但不好意思拒絕主管的好意，還是帶著底下的同仁出發了。

由於沒有工作壓力，大夥顯得特別輕鬆愉快，很快就熱衷起來，他們開始談自己內心的期望，有人希望辦公室能播放輕鬆的音樂，也有人認為除了工作外應舉辦技術分享會，更有人認為應購置新的實驗設備，提升工程師的生產力。小曹很感動因為大家都熱愛現在的工作，也關心部門的發展，他順勢的提出自己對整個部門未來的規劃，包括產品地圖、技術地圖、人員發展計畫、工作環境整備計畫等。討論必然有所爭議，但在眾志成城的氣氛下，大家把所有的工作計畫修整的更完備。

小曹對這次的會議成效非常滿意，對他底下的同仁也有了新的認識，他認為同仁都是「知識工作者」，他們會自我管理、不斷創新、不斷學習，所以不太需要督促。他自己改變管理的方式，不再婆婆媽媽，只要給員工方向，給他們好的工作環境，並適時的教導他們，讓他們有自己學習成長的空間，那他們會成為公司的資產，幫公司獲取更大的利潤。

他回公司後向陳處長報告本次部門會議的成果，陳處長笑笑的說:「沒錯，當主管就必須扮演教練的角色，領導底下的人，往公司的策略目標前進就對了。

新產品概念創造實作訓練

產品概念是新產品的靈魂，優秀的概念必須有它的獨特性，才能抓住消費者的心，成為"賣點"。而產品概念的創造，必須有系統、有步驟的進行，才能抓住顧客的潛在需求，產出吸引顧客的產品。最近筆者以丹麥互動創新研究所的方法為本，用Suntory、日清、飛利浦、HONDA等公司的案例，為一家上市公司上課，教導他們有關概念創造的技巧。

此一公司非常好，他們運用年輕的員工，組成創新團隊，這些團隊成員熱情有勁，產生不少創意，值得其他企業效法跟進。上完課後筆者提出下列幾個建議，供這一家執著於創新的公司參考。

1.團隊成員多元化

同單位成員在一起，不太容易跳脫原有思考巢臼，獲得創新。不同單位成員在一起創作，同時可以培養革命感情，奠定跨部門合作的基礎，使將來執行創新時阻力較小。可行的話，邀請消費者、通路商進入團隊共同討論。

2.訓練活動可遠離教室

帶領他們上街訪問消費者或觀察消費者的購買、使用情境。深入了解消費者的潛在需求後，再開腦力激盪會議，獲得更多創意。

3.中高階主管應適時的參與創新團隊的討論

一方面代表公司對他們的肯定，一方面可以適時的調整創新的方向，避免創新資源的浪費。

4.跨業交流、共創產品

與玩具產業、遊戲產業、建康產業等共創新產品。

5.服務創新可以進一步發展
團購、網購等想法是好的開始，可進一步發展成新的營運模式，降低消費者的負擔。

6.進一步訓練創意團隊成員，熟悉篩選、評估創意的方法

研發績效獎金-績效指標

企業如同一個大家庭，當新生命產生時，大家都特別的歡喜，除了大肆慶祝以外，難免會有獎賞，犒賞有功的人員。研發單位是產生新產品的單位，因此研發主管常需論功行賞、分配獎金。但「功勞」通常很難計算，因為專業的工作，績效很難量化計算，獎金分發的結果，反而產生不少困擾。因此筆者常接到業者詢問此一問題。

其實這個問題的本身不在獎金，而在績效指標的訂定。獎金的發放隨著員工所得的提高，其效用是遞減的。而績效指標的訂定會影響員工的行為，所以開發專案開始前就應確定指標。

訂定專案績效指標，應考考慮專案的目的、目標是否與公司的策略一致，與高階主管交付的長短期目標是否有衝突。由公司的目標、顧客的需求導出專案的目標與相關的績效指標。績效指標訂定後則要指定各個指標的負責人，並建立追蹤評量的制度，監管每一指標，讓員工重視。

財務績效、上市時間、產品功能、開發成本、銷售金額、顧客滿意度等是常用的開發專案績效指標，也有不少企業將產品創新、技術成就等列為重要的指標。指標除了個人以外也應有團隊績效指標，因為新產品開發講求協同合作，所以團隊的成效很重要。

由於開發人員程度相對較高，所以不少公司採用自評與互評的方式來進行績效的評量，當然最後績效評量的結果與績效獎金的發放，應尊重第一線的主管的決定，因為他們才真正暸解每一位開發人員真正的貢獻。

扛太多專案

每天都看同一本書，久了就會感到厭倦，若能加入一本新書，兩本交互看，在新鮮感的交互運作下，不覺然地就把兩本書都看完了。可是在兩本之外，若再加個一本或兩本甚至三本，那看這些書就會拖很久，甚至永遠看不完了。

每一位研發工程師應該扛幾個專案，一直是爭論性的議題，有野心的老闆常說「能者多勞」，所以工程師都被硬塞，扛了數不盡的專案，結果他們成為整個專案的瓶頸，所有的專案出不來，老闆只能生氣。

其實美國的產品開發協會，有關NPDP的講義中，早就指出一個工程師最好僅扛兩個專案。筆者打了「Number of projects assigned to a single engineer」進google一查，其實有很多的機構實際的調查，也證明上述的講法。

扛太多專案是研發進度落後的最大原因，因此筆者在企業中解決此一問題時，常要求研發主管、業務主管還有產品經理等，一起開會討論，排出專案的優先順序，讓研發工程師優先處理附加價值高的專案。

專案太多，其實不見得是好事，因為搶短、急單，可能讓企業忽視長期的創新工作。另外企業也應建立制度，在設計審查時進行「專案組合管理」，排定專案優先順序，並去除不良的專案，使公司有限的人力資源，得到最佳的運用。

最近社會普遍厭棄超時工作，善於照顧員工的公司，除了鼓勵員工儘早下班外，更應積極地推動本項制度。

創新變革

宏碁電腦連續兩季營收不如預期且差額頗大，曾為該公司攻城掠地，取得歐美市場的總經理蘭奇先生只得引咎辭職，此事主因應是「新產品」不如別人。其實有這種困境的不只宏碁一家，全世界電腦廠商包括美國的HP與我國的諸多電腦廠都有同樣的窘況。

Apple以iPad打垮筆電，雖然各家電腦廠都推出同類的平板電腦迎戰，結果還是輸，市場預估今年蘋果可以掌控8成以上市佔率。電腦廠會輸得這麼慘，最主要的原因就是他們沒有改變思維模式，仍以「高科技」自傲，用「科技」來思考新產品，滿屋子的科技人當然無法了解終端消費者的需求。談產品設計蘋果會以藝術家、社會心理學家、人類學家等打前鋒，她們盡心的了解顧客的生活型態，探討顧客的潛在需求，來設計新產品。難怪會蘋果迷們願意徹夜排隊，購買他們的產品。

2008年美國的IDEO公司發表所謂的「設計思維(design thinking)」，他們認為產品設計人員應有「同理心(empathy)」以人為中心去思考產品；要有「整合式的思考」不以現狀為滿足，由不同的角度，提出嶄新的見解；要能「協同合作」和不同專長的人包含顧客來共創新產品；也要樂觀敢挑戰困難，更要敢嘗試新的方向。這種思維模式道出了產業創新的新方向。

電腦產業一向以量取勝，電子五哥的排名就是如此，量大可以賺錢，但不一定可以存活，蘋果已改變這個產業的遊戲規則，以感質(Qualia)、以軟體(App. store)來滿足顧客，難道我們可以不變嗎?

創新變革確實不容易，要聘請藝術家、人類學家、社會心理學家和科技人員一起工作，確實是有點異類，也有一定的風險。嫌惡風險的文化(risk-averse culture)是創新變革的最大障礙，這是2010年BCG公司問卷調查高階經理人統計的結果。相信台灣企業的高階主管，不會這樣故步自封。