新產品概念創造實作訓練

產品概念是新產品的靈魂，優秀的概念必須有它的獨特性，才能抓住消費者的心，成為"賣點"。而產品概念的創造，必須有系統、有步驟的進行，才能抓住顧客的潛在需求，產出吸引顧客的產品。最近筆者以丹麥互動創新研究所的方法為本，用Suntory、日清、飛利浦、HONDA等公司的案例，為一家上市公司上課，教導他們有關概念創造的技巧。

此一公司非常好，他們運用年輕的員工，組成創新團隊，這些團隊成員熱情有勁，產生不少創意，值得其他企業效法跟進。上完課後筆者提出下列幾個建議，供這一家執著於創新的公司參考。

1.團隊成員多元化

同單位成員在一起，不太容易跳脫原有思考巢臼，獲得創新。不同單位成員在一起創作，同時可以培養革命感情，奠定跨部門合作的基礎，使將來執行創新時阻力較小。可行的話，邀請消費者、通路商進入團隊共同討論。

2.訓練活動可遠離教室

帶領他們上街訪問消費者或觀察消費者的購買、使用情境。深入了解消費者的潛在需求後，再開腦力激盪會議，獲得更多創意。

3.中高階主管應適時的參與創新團隊的討論

一方面代表公司對他們的肯定，一方面可以適時的調整創新的方向，避免創新資源的浪費。

4.跨業交流、共創產品

與玩具產業、遊戲產業、建康產業等共創新產品。

5.服務創新可以進一步發展
團購、網購等想法是好的開始，可進一步發展成新的營運模式，降低消費者的負擔。

6.進一步訓練創意團隊成員，熟悉篩選、評估創意的方法

研發績效獎金-績效指標

企業如同一個大家庭，當新生命產生時，大家都特別的歡喜，除了大肆慶祝以外，難免會有獎賞，犒賞有功的人員。研發單位是產生新產品的單位，因此研發主管常需論功行賞、分配獎金。但「功勞」通常很難計算，因為專業的工作，績效很難量化計算，獎金分發的結果，反而產生不少困擾。因此筆者常接到業者詢問此一問題。

其實這個問題的本身不在獎金，而在績效指標的訂定。獎金的發放隨著員工所得的提高，其效用是遞減的。而績效指標的訂定會影響員工的行為，所以開發專案開始前就應確定指標。

訂定專案績效指標，應考考慮專案的目的、目標是否與公司的策略一致，與高階主管交付的長短期目標是否有衝突。由公司的目標、顧客的需求導出專案的目標與相關的績效指標。績效指標訂定後則要指定各個指標的負責人，並建立追蹤評量的制度，監管每一指標，讓員工重視。

財務績效、上市時間、產品功能、開發成本、銷售金額、顧客滿意度等是常用的開發專案績效指標，也有不少企業將產品創新、技術成就等列為重要的指標。指標除了個人以外也應有團隊績效指標，因為新產品開發講求協同合作，所以團隊的成效很重要。

由於開發人員程度相對較高，所以不少公司採用自評與互評的方式來進行績效的評量，當然最後績效評量的結果與績效獎金的發放，應尊重第一線的主管的決定，因為他們才真正暸解每一位開發人員真正的貢獻。

扛太多專案

每天都看同一本書，久了就會感到厭倦，若能加入一本新書，兩本交互看，在新鮮感的交互運作下，不覺然地就把兩本書都看完了。可是在兩本之外，若再加個一本或兩本甚至三本，那看這些書就會拖很久，甚至永遠看不完了。

每一位研發工程師應該扛幾個專案，一直是爭論性的議題，有野心的老闆常說「能者多勞」，所以工程師都被硬塞，扛了數不盡的專案，結果他們成為整個專案的瓶頸，所有的專案出不來，老闆只能生氣。

其實美國的產品開發協會，有關NPDP的講義中，早就指出一個工程師最好僅扛兩個專案。筆者打了「Number of projects assigned to a single engineer」進google一查，其實有很多的機構實際的調查，也證明上述的講法。

扛太多專案是研發進度落後的最大原因，因此筆者在企業中解決此一問題時，常要求研發主管、業務主管還有產品經理等，一起開會討論，排出專案的優先順序，讓研發工程師優先處理附加價值高的專案。

專案太多，其實不見得是好事，因為搶短、急單，可能讓企業忽視長期的創新工作。另外企業也應建立制度，在設計審查時進行「專案組合管理」，排定專案優先順序，並去除不良的專案，使公司有限的人力資源，得到最佳的運用。

最近社會普遍厭棄超時工作，善於照顧員工的公司，除了鼓勵員工儘早下班外，更應積極地推動本項制度。

創新變革

宏碁電腦連續兩季營收不如預期且差額頗大，曾為該公司攻城掠地，取得歐美市場的總經理蘭奇先生只得引咎辭職，此事主因應是「新產品」不如別人。其實有這種困境的不只宏碁一家，全世界電腦廠商包括美國的HP與我國的諸多電腦廠都有同樣的窘況。

Apple以iPad打垮筆電，雖然各家電腦廠都推出同類的平板電腦迎戰，結果還是輸，市場預估今年蘋果可以掌控8成以上市佔率。電腦廠會輸得這麼慘，最主要的原因就是他們沒有改變思維模式，仍以「高科技」自傲，用「科技」來思考新產品，滿屋子的科技人當然無法了解終端消費者的需求。談產品設計蘋果會以藝術家、社會心理學家、人類學家等打前鋒，她們盡心的了解顧客的生活型態，探討顧客的潛在需求，來設計新產品。難怪會蘋果迷們願意徹夜排隊，購買他們的產品。

2008年美國的IDEO公司發表所謂的「設計思維(design thinking)」，他們認為產品設計人員應有「同理心(empathy)」以人為中心去思考產品；要有「整合式的思考」不以現狀為滿足，由不同的角度，提出嶄新的見解；要能「協同合作」和不同專長的人包含顧客來共創新產品；也要樂觀敢挑戰困難，更要敢嘗試新的方向。這種思維模式道出了產業創新的新方向。

電腦產業一向以量取勝，電子五哥的排名就是如此，量大可以賺錢，但不一定可以存活，蘋果已改變這個產業的遊戲規則，以感質(Qualia)、以軟體(App. store)來滿足顧客，難道我們可以不變嗎?

創新變革確實不容易，要聘請藝術家、人類學家、社會心理學家和科技人員一起工作，確實是有點異類，也有一定的風險。嫌惡風險的文化(risk-averse culture)是創新變革的最大障礙，這是2010年BCG公司問卷調查高階經理人統計的結果。相信台灣企業的高階主管，不會這樣故步自封。

愛麗絲在鏡中奇緣裏學到的生存競爭法則

英國生物學名家W.D. Hamilton提出「紅皇后原則」(The Red Queen, 典出《鏡中奇緣》)，他說無性生殖僅遺傳自體基因，故步自封，易遭淘汰，注定滅絕。有性生殖則因交配、基因重組，使物種迅速演化，子代與親代不同，不容易被鎖定、擊敗，才能永續生存。物種之間彼此競爭，生存的道理就這麼簡單。

鏡中奇緣(Through the Looking Glass)書中第二章，主角愛麗絲夢中發現，某一個花圃中所有的花都睡覺了，其它的花說「因為人們把花圃裏的土弄得太鬆軟，所以花兒都舒服的睡著了」，這段故事意謂著「舒適的環境，使人鬆懈」。

後來她碰到了紅皇后，紅皇后帶著她跑，而且越跑越快，但令人困惑的是，不論她們怎麼跑，四周的景象好似沒有改變。當她們停下來，卻還在原來的地方沒有移動。愛麗絲提出她的疑惑：「為什麼我們仍在原來的地方呢？」這時紅皇后給了一個非常有禪意的回答：「在這個國度中，盡全力的奔跑，只不過是為了要維持自己在原地而已」。

而這正是生態演化的精髓，在一群互相影響的生物群中，不斷的改變就是要維持自己不變的地位。停止改變的一方，就會在激烈的競爭中淘汰。產業的競爭抑是如此，企業若僅在舒服的環境中，進行無性生殖式的「改善」，絕對無法永續生存。使用破壞性創新(disruptive innovation)讓員工在艱困的環境下工作，力求建設性地大突破或者推動開放創新(open innovation)，異花授粉、有性生殖，採取別人的意見，反而是生存競爭之道。

企業軟實力

「軟實力」（Soft Power）的概念是由美國哈佛大學教授約瑟夫·奈(Joseph S. Nye)所提出來，他認為一個國家的軟實力主要存在於三種資源中：「文化、政治價值觀及外交政策」。馬總統提出台灣要發展四項軟實力：（1）腦的軟實力（發揮腦力，如創新、設計、資訊、科技等）；（2）心的軟實力（要心胸寬大，如慈善、志工及愛心活動）；（3）眼的軟實力（要視野廣闊，看得遠，看到下一代）；（4）身的軟實力（要身體力行，政府部門必須要廉與能）。

對企業來說：「軟實力」是指能使別人願意稱讚、學習、信任、仿效的一種實力，呈顯在企業行為上、政策上、制度上、組織上。台灣已邁入知識經濟時代，有形資產在企業的重要性已逐漸被無形資產所取代。愈來愈多的公司價值，譬如企業配方、管理能力、智財權、客戶關係、品牌等等，雖無法列舉在資產負債表上，但它是企業成功的關鍵要素與長期的獲利能力。因此瑞典萊夫‧艾德文森（Leif Edvinsson）先生稱此種無形資產為「智慧資本(Intellectual Capital)」，並開發出一套務實、可靠的衡量工具－－IC Rating™。

其實智慧資本就是企業的軟實力，它的基本評量架構說明如下：

一、企業配方

1.企業配方：企業點子、企業經營模式、企業環境

二、組織結構資本

2.智慧財產：專利、Know-how、自有軟體。

3.流 程：方法、手冊、資訊科技系統。

三、人力資本

4.員 工：能耐(competence)、動力、忠誠、獎勵。

5.管理階層：品質、能力、管理方式。

四、關係資本

6.關係網路：有助滿足公司需求的企業合作夥伴以及其他外界人脈。

7.品 牌：認知、矚目以及區隔。

8.客 戶：形象、關係、忠誠、潛力。

IC Rating™是很強大的軟實力評量工具，其應用情境敘述如下；

1. 企業價值評估：

在出售或收購公司時，IC Rating™能為您提供購買標的的發展潛力以及未來發展的資訊。

2. 標竿管理：

當您想對幾個單位進行比較時（不論是在公司內部、還是在公司之間），IC Rating™都能做為您有效的 標竿比較並
提供專業的改善方向。

3. 營運績效診斷：

IC Rating™藉產業標竿資料庫,更精確地找出企業需要改進之處，並讓您持續評估掌握改進的情況,加速企業價值的成
長。

4. 因應投資大眾對企業資訊透明化的需求

IC Rating™可彌補傳統財務報表的不足，讓社會大眾更瞭解公司，同時也 能為您的公司提供未來發展的策略方向。

5. 結合平衡計分卡有效協助企業提升價值

智慧資本所衡量的八大構面和平衡計分卡分成財務面、顧客面，內部程序面 及學習成長面等之策略性議題十分神
似。因此可以平衡計分卡的手法，由企業層面展開，推展至部門以及個人，訂出每一階層的工作要項，及其所應達成
的衡量的指標，來解決IC Rating所找出應強化之處，並有效提升企業之體質。

山中的韓國人

韓國人的民族性，台灣人最瞭解，由跆拳道到LCD，我們都吃了悶虧，面對他們強悍的作風，我們好像毫無對策。

本趟到尼泊爾，在加德滿都國際機場辦理入境簽證時，碰到一群台灣人，聊天時他們很驕傲的說，此趟他們全部住五星級旅館，並準備到各大文化古蹟處看看; 到加德滿都東郊Nagakot看日出時，旅館中掛滿了台灣旅行團的旗幟，其中大多是攝影的團體；到南部的國家公園保護區時，更見到一群台灣義診團的大學生義工。台灣人到尼泊爾的其實並不少。

但當我們到山中苦行時，碰到的黃種人卻全部是韓國人，最醒目的是一個學生團隊，人數約30~40人，有老師帶領，應該是高二、三的學生。早餐時看到他們正襟危坐，由學生幹部發號施令，令人驚訝的是早餐由學生扛出來時，全部是韓式的食品，這樣的後勤作業是困難而且艱鉅的。不僅是運送數量的問題，而且是在高山不能通車的地點，加上山上僅有傳統燒材的爐灶，烹煮的作業不知如何克服，又沒有看到他們聘請挑夫隨行。他們不遠千里而來，又堅持韓式的飲食，令人難以瞭解，但卻也令人佩服，他們對年輕一代所下的功夫。另外一隊則在前往藏人村時碰到，年紀較長看起來應是大學已畢業，職場上的年輕人，雖然沒有前面一隊的紀律，但他們彬彬有禮，碰到人就喊「Namaste」(尼泊爾人的How are you)，頗令人有好感。

下山回到首都採購，我想探索一下到底韓國在當地的經濟影響力到底如何? 進入超市，看到販賣的餅乾幾乎全是韓國貨，機場以及街頭上則看到三星的廣告。還好安排我們本趟旅行的老闆用的是華碩的Eee PC，他也告訴我們鬧市中幾家販售登山設備的大商店，賣的登山用品很多是台灣廠商製造銷售的高級品。我這樣的觀察，尚無法分出台韓間的軒輊。

鬧市中的店家則告訴我，地理上尼泊爾三面被印度包圍，經濟幾乎為印度壟斷，因為政府缺錢，所以連發電廠幾乎都是印度人來租地建造。產生的電優先送回印度，剩餘部分才給尼國人民使用，這可能是他們全境缺電，也沒有所謂的工業的原因。同樣也可能是缺電，無法裝置電梯，所以連在首都最高也僅蓋到六樓，完全沒有看到摩天大樓。尼國政治不穩，經濟又殘弱，滿街都是無業的人(不能說失業，因為他們工作職缺有限，政府規定一戶僅能有一人上班)，在觀光景點可看到很多不能去工作的人，在曬太陽(見照片)。

但店家也說，尼國傳統上與中國關係密切，在尼國有所謂的"毛派"，2007年皇朝還政於民後，毛派還曾短暫執政，他們擁有自己的軍隊。最近中國除了幫他們蓋發電廠外，也幫忙修建由首都通往西藏的高速公路。我們在各觀光景點也看到，門票的收費中國與不丹、孟加拉、巴基斯坦、印度等是同一等級的優惠。這和台灣等其他國家的收費差距是很大的。看來中國已在尼國贏得當地人民的感情，相信將來他們在經濟上也會有重大的突破。