Body of Knowledge

筆者於4月6日接到PDMA通知，新的Body of Knowledge即將改為下列幾項，其中第6、7項為新增，同時他們在E-mail中表示智財權放入第6項中，原來的Tools則被打散，分到各章節中。PDMA希望各地的NPDP能回覆意見，若各位有意見請迅速通知我，我願意整理後寄交，但PDMA希望在4月15日前就傳送。他們已放了一些相關資料在PDMA官網，但必須是其會員才能查閱。

1. Customer & Market Research

2. Strategy

3. People, Teams & Culture

4. New Product Process & Execution

5. Metrics

6. Co-Development & Alliances

7. Technology

8. Portfolio Management

永不妥協的目標

人決定了一切，新產品開發工作也是一樣。豐田汽車公司在進行新車開發時，都會挑選一位"主任技師"來領導新產品開發團隊。豐田公司知道這是在新產品開發上最重要的決定，因為被挑選出來的這位人士，幾乎就決定整個專案團隊的價值觀與行事風格。

從決策的觀點來看，主任技師也許可以被歸類為"重量型團隊"的專案經理，但他並不負責管人，人由專業的部門經理來管理。但他負責整個專案的成敗，跨部門、整合性的重大決策則由主任技師決定。在整個專案中他代表顧客，責任就是要求專案團隊，把顧客的價值做出來。豐田公司知道他們開發的車子，絕對不是一般的汽車，它必需要卓越絕倫、贏過同業，而且不允許失敗。所以被挑選出來擔任此一職務者，通常必須是敢挑戰現狀，而且可以跳出組織框架，整合整個組織資源的人。同時這也是一個令人稱羨的職務，他其實在組織中比高階主管更受人尊敬。

開發新車，通常一開始就指派主任技師，由其決定新車的概念。1983年豐田決定開發一部豪華車，以取代BMW、Mercedes等，在北美市場的地位。社長豐田英二指派鈴木一郎先生擔任此部車的主任技師。鈴木先生一接手此項工作，馬上要求尋找"顧客的聲音"，藉由焦點團體的方法，詢問歐洲五大名車的車主，要他們回答，買或不買某項品牌的原因。然後整理出購買豪華車的重要理由，它們依序為：形象地位、高品質、重售價格、性能、安全。但鈴木不以為然，他認為這是現況，他要的是未來，一定要找出超越現有豪華車的規格，才能主宰未來的市場。鈴木要求開發團隊再思考下列三個問題:

1.擁有高級豪華車的意義是甚麼？

2.車子需要什麼特性，才會令人想擁有它？

3.要有甚麼特性，才會讓車主開了幾年後，還愈來愈黏它？

再經過開發團隊縝密的討論後，鈴木才下決定，他們開發的新豪華車必須要有兩項重要的規格：

1.異常的性能(動力、操控感、噪音、空氣動力)

2.優雅的外觀(不是豐田傳統的強項)

決定了新豪華車的願景後，鈴木才開始起草新車的概念。這是鈴木對公司最大的貢獻，他設定了「永不妥協的目標」而且兩個都要，絕對不能犧牲任何一個。他不用工程師的觀點，改由顧客的觀點來做決定，是此部新車成功的關鍵。設定了這種突破性的目標後，鈴木並不是手背在後面，等著看結果。他尋找適合的人選，鼓勵他們，一直到整個創新過程完成，他不僅有遠見而且有熱情，使他的想法都能實現。

此部新車就是為豐田打下豐功偉績的Lexus，1989年在北美上市，第一年單一車種總營業額，就超越Mercedes的三個車種，成為北美最暢銷的高級豪華車，鈴木永不妥協的作風居功第一。

註:本文摘譯自: Morgen& Liker, The Toyota Product Development System,p117~125

投資績效管理

LCD與DRAM是台灣很重要的產業，但他們的投資效益到目前為止還頗受質疑，在去、前年金融風暴燒得正旺的時候，還有很多人說此二產業恐動搖國本，因為貸款給他們的銀行恐受牽連而倒閉。企業的投資風險真的很大，有些公司看起來很風光，但其實他們的股東並沒有賺到錢。因此有智之士乃鼓吹「經濟附加價值」(EVA, Economic Value Added)之理念，它的觀念其實很簡單，就是在計算經營績效或者投資效益時，必須扣除投注的資金成本或機會成本。例如某甲拿了一千萬開了一家公司，經過了一年賺了50萬，但假如他把這一千萬拿去買政府公債，一年可以穩拿60萬，那經營此一公司的經理人，成效是不及格的。同理經理人把錢拿去投資生產設備、開發新產品或者聘用人員等，經理人都必須考慮此種資金成本。營運成效若沒有超過資金成本，經理人就沒有理由拿績效獎金。

經濟附加價值的理念，被拿來做為績效管理的基礎後，經理人就被迫去考慮資金的運用效率或資產週轉率。週轉率高者代表經理人有辦法用同樣的資本額，獲得較高的營收，賺更多的錢。在高週轉率的績效指標要求下，經理人在投資設備或蓋廠房時就不敢好大喜功，投資過大的產能。經理人也會設法降低生產或服務的週期時間，因為週期越短交貨速度就越快，獲得顧客喜歡，營收更容易衝高，而且累積在生產線的在製品、存貨就越少，累積資金必然跟著少。另外負責營銷的經理人也會重視應收帳款的管理，因為應收帳款多，所需的資金就跟著多。

一般會計原則常會引導企業經理人短視，例如他們要求會計人員要把當年的研發費用打消，使會計帳呈現虧損，這種做法迫使經理人僅重視短期的利益，不敢做長期的投資。所以EVA另外一個觀念就是把R&D或者員工的教育訓練費用，當成資產而不是費用，鼓勵經理人投資未來。

EVA為經理人提供更好的資訊，可以正確的檢視企業的經濟活動，做出對的決策。但它之所以有效是因為推動EVA的企業，運用它訂出績效誘因與獎酬制度，改變組織內個人的行為。同時華爾街的投資人也使用此一系統，來選擇可以投資的企業。但筆者以為投資研發，雖看未來，但仍須謹慎，燒錢絕對不能動搖國本，還是應考慮其風險，這也許是PDMA把EVA放在其Glossary中的原因。

核心策略願景(續)

再成功的核心策略願景，也會變成落伍，特別是在科技的快速變化下，客戶的期望會改變。若一直堅守落伍的願景，常會使成功的企業，反而變成失敗。廣達林董事長在尾牙時又正式向員工宣告，2010年是廣達的「雲端元年」，顯然廣達是決心改變他們的願景，準備把公司轉到全新的方向。

一個好的核心策略願景必需要聚焦，若願景像使命宣言，太過籠統，就無法為策略提供方向。願景也必需要清晰，如果他太過模糊，那公司內的經理人就可能做出不同的詮釋，使願景的執行無法協調。相反的，好的CSV可以凝聚公司內的力量，指引產品策略團隊，找出新產品的商機。同時也可以導引技術策略與產品發展策略，來滿足客戶、員工與其他利害關係人的期望。所以CSV的形成必須與公司外部以及內部的要素，來互動調整，才有辦法執行，我們以六個最常見的要素來舉例說明如下:

財務目標與財務計畫

財務目標就是企業的目的地，通常以營收成長、獲利能力以及投資金額等來顯示，它被設定在公司長期的計畫裏，不能輕易撼動。所以擬定新的CSV時，必須測試它與財務目標是否可以吻合，新的CSV可能運用不同的科技，尋找不同的客戶，所以不同的業務型態，會有不同的經濟模式。測試新的經濟模式，不僅可宣示預估的營收，也可能調整CSV或其營運方式。

評估市場

新的CSV可能產生新的市場契機，也可能是原有市場的威脅，它可能改變市場規模，也可能改變顧客對不同需求的重要性。這種市場很難預測，所以可能需要常常重新評估，同時公司也必須留意意想不到的新競爭者加入。

評估科技趨勢與策略

科技趨勢可能是機會也可能是威脅，為了瞭解它對CSV的影響，企業必須做技術預測，瞭解可能有益CSV的新興科技，還有可能產生替代產品，威脅CSV的其他科技，成功的企業都會迅速反應這些新興的科技。

重新訂定產品策略

公司目前的產品可能會威脅CSV，若不修改產品策略，CSV勢必無法推展。修改產品策略的方法有兩種，一種是在原有市場開發新一代的產品，這在前面進行市場評估時就應提出，它確定原有市場就可滿足CSV。但若原有市場無法滿足，第二種產品策略就是開發新產品來滿足新市場，這相對風險較大。新的產品策略，為了開發新產品，通常需要較大的財務負擔，企業高層必須權衡利益得失，做出關鍵性的決策。也許廣達已經通過這一關。

修改企業章程

企業章程是公司的使命、文化、價值，章程可能是正式或非正式的，原有的章程可能會侷限新CSV的發展，因此必要時必須加以修改。

檢討核心能力的運用

核心能力是企業的關鍵技術或獨特專長，若原有核心能力無法滿足CSV，就需自行發展或借重外力，廣達有一部分是由MIT購入。但因為新的CSV，可能有部分技術或專長已不再需要，可以加以處理，譬如不需要的部門或設備可以出售，以獲得一些資金來運用。

推出新的CSV絕對是高階主管的重要工作，推出的時機很重要，它一定要在公司的生意還很旺盛的時候就推出。而且推出後一定要迅速的調整，上述要素的檢討與調整，都是不確定性高而且蠻複雜的工作，但企業不能因為難就不做，為了贏得競爭，反而必須加快腳步進行，然後在進行中逐步的調整，使各項因素能和CSV步調一致，才可能完成新的願景。

註:本文取材自"Product Strategy for High Technology Company / by Michael E. McGrath.-2nd ed. 2001"

核心策略願景

林百里先生是我國科技產業名人，他不僅設計出台灣第一台電腦，而且創立廣達電腦公司，成為筆記型電腦的一哥。最近他常登上媒體的版面，因為以往的策略夥伴挖了他的技術團隊，又肉麻的拉著他的手，出現在媒體上尊稱他為大哥。還有同為筆記型電腦產業的二哥，去年在出貨量上贏了廣達後，又在尾牙上大聲宣誓要再贏廣達20年。

這些事情雖讓林董事長略顯尷尬，但他並不正面回應，反而暢談他自己的「雲端」構想，他說「我不隨波逐流、不作重複的東西，我去雲端」。他也說「我自己已60歲，廣達也已成立21年，我要開創新的樂章，也是最後的樂章」。喜歡藝術與音樂的林董事長，果然想法和他的競爭對手想法不一樣，這是很重大的轉型宣告，過去做筆記型電腦代工的廣達，要進入林先生所談的新三C「雲端運算(Cloud computing)」、「連結(Connectivity)」、「終端載具 (Client Device)」。

林董事長很顯然的已經提出他嶄新的產品核心策略願景(Core Strategic Vision)，準備讓廣達進入另一個高峰期。通常企業要在成長期，生意仍很強壯時就得提出新的產品核心策略願景，否則會進入衰退，邁向死亡，這和溫水煮青蛙的故事一樣。在美國的電腦產業史做大型主機的IBM、做迷你電腦的DEC、王安等，就都是因為沉迷在老的策略願景，不知改變而跌倒。相反的康佰電腦的創辦人因為提出手提電腦的策略願景，使公司迅速的成長，但當創辦人沉迷在手提電腦，業績停止成長時，董事會能適時的更換CEO，提出伺服器的新策略願景，使康佰持續成長。

產品核心策略願景一定要專注(Focus)、清晰，而且要能回答員工下列三個問題:

1.我們要往哪裡走?(Where)

例:Intel在90年代告訴員工要做微處理器，Wal-Mart說要做全球最大、最成功的折扣連鎖店。

2.我們要如何才能抵達那裏?(How)

例:Intel說要運用摩爾定律，同時要開發微處理器新的使用方法與新的使用者。Wal-Mart則說 他們的折扣商店要有很多商品，讓顧客一處就購足，而且價格低廉、服務友善。

3.為何我們可以成功?(Why)

例:Intel因為速度快、不斷發表新代的CPU，建立產業標準。War-Mart則建立最有效的物流系 統，提供友善的服務系統而成功。

廣達林董事長談論雲端，並非氣話，他4年前就與麻省理工學院合作，成立Qmulus計畫，更購併IC設計公司Tilera投入雲端運算的晶片開發。他也提出3S-System、Software、Service的看法，認為今後電腦公司的價值不再是硬體，而是系統解決方案提供者，十年後廣達的價值應是Technology Know-How的提供者。

敬愛的朋友，您認為廣達的林董事長是否已提出完整的核心策略願景，滿足了上述的三個問題，假如您是廣達的員工，您會把林董事長最近的言論，整理放入前三個問題中，並把不足的部分加以充實嗎?

打群架

新奇美正式成立了，鴻海陣營也日益壯大，不屬於該陣營的企業有了危機感，很自然的集結起來，喊出「打群架」的口號。這個口號很傳神，但不知是否能發揮效果? 新奇美裏的三家公司即將要合為一體，在同一老闆的強勢文化底下，應該很快的建立合作體制，但防鴻聯盟充其量，只能算鬆散的邦聯體系，要何時才能整合成有戰鬥力的聯邦共和國呢?

多年前管理界提出「核心能耐(core competence)」的見解，鼓勵企業經營自己的核心能耐，將其他不重要的功能外包(outsourcing)出去，和別的企業策略聯盟(Strategic Alliance)。以自己最專長的部分，和別的企業最專精的部分結合，這樣才能成世界最強。這是一個精闢的見解，也有很多企業推動此一工作，藉以降低成本，並達到最佳的競爭力。多年來美、日的大公司就是看到台灣企業的製造專長，把電腦的製造委託我們，達到了雙贏的效果，印度的軟體代工業也是此種見證。可見外包、策略聯盟或說打群架確有其不能忽視的效果。

但防鴻陣營所喊出的「打群架」是否發揮效果，必須加以檢視。美國的跨國企業看上台灣廉價而且優質的企業經理人與工程師，所以找上我們。然後很不客氣的教導我們，命令我們建立可以與他們連結的制度與資訊系統，讓雙方可以順利的運作。這裏面牽涉資訊與知識的分享，還有企業間的互信，當然這並不是短期間內就完成的。

多年前筆者到國外去參加一個"企業外包"的課程，一位教導我們的印度籍教授，告訴我們協同(Collaboration)的重要性，他說「協同是長期的互信、彼此考慮對方的利益，終身相許」，而合作(Cooperation)則僅是「同床異夢，合則兩利，但見利忘義，大難來時各自飛」。他說外包作業要能成功就必須採取協同作業的方式。唯有協同合作的廠商才能做到制度整合，資訊與知識分享，我想這是準備打群架的廠商應有的共識。

目前企業間也進行協同產品設計(Collaborative Product Design)的方式，在電腦、通訊、汽車等產業都有這樣的外包方式，受邀參與通常是大廠的供應商，能有這種寵幸，當然也是長期合作的結果。大廠尊重他們的技術能力，也運用他們的能力來降低自己的開發成本，但受邀的廠商通常必須派員進駐母廠，共同進行產品開發(這在NPDP的字彙裡稱Co-location，類似合署辦公)。它有Design-In的效果，也就是大廠保證買他們設計出來的零組件。可是不管是外包或者是協同設計，雙方雖然都有長期的信賴關係，但都簽訂正式的合約，清清楚楚的把雙方的責任義務說清楚、講明白，絕不是嘴巴說說就算的。當然這這種「協同設計」，也不是仿間的軟體公司所強調的-裝置"協同軟體"就可以成功的。

總之，外包、策略聯盟、協同產品設計都是「打群架」，他們也都是攸關企業生死存亡的經營模式，而打群架要能成功，絕對必須採取協同作業的方式，互信、互賴才可。

椅子

一張不一樣的椅子，第一次看到是去歐洲受訓時，它由一家有歷史有責任的公司所創造。這家公司自成立以來便致力於創新產品，希望對環境的負面衝擊降到最低。

它雖創立於美國，但已是一個全球化的公司。他們聯合美國、法國、丹麥等國家的專家共同努力，使這張創新的椅子符合永續設計的七個原則:

道德的、複雜的、減輕對環境的干擾、創新、符合美學、貨真價實。是一個很好的範例。

我認為它也是體驗經濟、感性經濟的代表性產品，因為他們公司尊重人，慎重考慮每一個顧客的需求，也考慮辦公室空間的品質，依人體工學、材料科學等技術來設計，才得到受人尊敬的成果。他們的網站清新脫俗，請進入下列網址觀賞研究:

http://www.steelcase.com

http://www.steelcase.com/ap/eco_design_and_products_ourcompany.aspx

http://www.steelcase.com/na/alive_seating_story_think_products.aspx

就可體驗他們在永續設計與人體工學設計上的成就(有影片介紹)

並請查核這家公司的椅子是否符合上述七原則。