核心策略願景(續)

再成功的核心策略願景，也會變成落伍，特別是在科技的快速變化下，客戶的期望會改變。若一直堅守落伍的願景，常會使成功的企業，反而變成失敗。廣達林董事長在尾牙時又正式向員工宣告，2010年是廣達的「雲端元年」，顯然廣達是決心改變他們的願景，準備把公司轉到全新的方向。

一個好的核心策略願景必需要聚焦，若願景像使命宣言，太過籠統，就無法為策略提供方向。願景也必需要清晰，如果他太過模糊，那公司內的經理人就可能做出不同的詮釋，使願景的執行無法協調。相反的，好的CSV可以凝聚公司內的力量，指引產品策略團隊，找出新產品的商機。同時也可以導引技術策略與產品發展策略，來滿足客戶、員工與其他利害關係人的期望。所以CSV的形成必須與公司外部以及內部的要素，來互動調整，才有辦法執行，我們以六個最常見的要素來舉例說明如下:

財務目標與財務計畫

財務目標就是企業的目的地，通常以營收成長、獲利能力以及投資金額等來顯示，它被設定在公司長期的計畫裏，不能輕易撼動。所以擬定新的CSV時，必須測試它與財務目標是否可以吻合，新的CSV可能運用不同的科技，尋找不同的客戶，所以不同的業務型態，會有不同的經濟模式。測試新的經濟模式，不僅可宣示預估的營收，也可能調整CSV或其營運方式。

評估市場

新的CSV可能產生新的市場契機，也可能是原有市場的威脅，它可能改變市場規模，也可能改變顧客對不同需求的重要性。這種市場很難預測，所以可能需要常常重新評估，同時公司也必須留意意想不到的新競爭者加入。

評估科技趨勢與策略

科技趨勢可能是機會也可能是威脅，為了瞭解它對CSV的影響，企業必須做技術預測，瞭解可能有益CSV的新興科技，還有可能產生替代產品，威脅CSV的其他科技，成功的企業都會迅速反應這些新興的科技。

重新訂定產品策略

公司目前的產品可能會威脅CSV，若不修改產品策略，CSV勢必無法推展。修改產品策略的方法有兩種，一種是在原有市場開發新一代的產品，這在前面進行市場評估時就應提出，它確定原有市場就可滿足CSV。但若原有市場無法滿足，第二種產品策略就是開發新產品來滿足新市場，這相對風險較大。新的產品策略，為了開發新產品，通常需要較大的財務負擔，企業高層必須權衡利益得失，做出關鍵性的決策。也許廣達已經通過這一關。

修改企業章程

企業章程是公司的使命、文化、價值，章程可能是正式或非正式的，原有的章程可能會侷限新CSV的發展，因此必要時必須加以修改。

檢討核心能力的運用

核心能力是企業的關鍵技術或獨特專長，若原有核心能力無法滿足CSV，就需自行發展或借重外力，廣達有一部分是由MIT購入。但因為新的CSV，可能有部分技術或專長已不再需要，可以加以處理，譬如不需要的部門或設備可以出售，以獲得一些資金來運用。

推出新的CSV絕對是高階主管的重要工作，推出的時機很重要，它一定要在公司的生意還很旺盛的時候就推出。而且推出後一定要迅速的調整，上述要素的檢討與調整，都是不確定性高而且蠻複雜的工作，但企業不能因為難就不做，為了贏得競爭，反而必須加快腳步進行，然後在進行中逐步的調整，使各項因素能和CSV步調一致，才可能完成新的願景。

註:本文取材自"Product Strategy for High Technology Company / by Michael E. McGrath.-2nd ed. 2001"

核心策略願景

林百里先生是我國科技產業名人，他不僅設計出台灣第一台電腦，而且創立廣達電腦公司，成為筆記型電腦的一哥。最近他常登上媒體的版面，因為以往的策略夥伴挖了他的技術團隊，又肉麻的拉著他的手，出現在媒體上尊稱他為大哥。還有同為筆記型電腦產業的二哥，去年在出貨量上贏了廣達後，又在尾牙上大聲宣誓要再贏廣達20年。

這些事情雖讓林董事長略顯尷尬，但他並不正面回應，反而暢談他自己的「雲端」構想，他說「我不隨波逐流、不作重複的東西，我去雲端」。他也說「我自己已60歲，廣達也已成立21年，我要開創新的樂章，也是最後的樂章」。喜歡藝術與音樂的林董事長，果然想法和他的競爭對手想法不一樣，這是很重大的轉型宣告，過去做筆記型電腦代工的廣達，要進入林先生所談的新三C「雲端運算(Cloud computing)」、「連結(Connectivity)」、「終端載具 (Client Device)」。

林董事長很顯然的已經提出他嶄新的產品核心策略願景(Core Strategic Vision)，準備讓廣達進入另一個高峰期。通常企業要在成長期，生意仍很強壯時就得提出新的產品核心策略願景，否則會進入衰退，邁向死亡，這和溫水煮青蛙的故事一樣。在美國的電腦產業史做大型主機的IBM、做迷你電腦的DEC、王安等，就都是因為沉迷在老的策略願景，不知改變而跌倒。相反的康佰電腦的創辦人因為提出手提電腦的策略願景，使公司迅速的成長，但當創辦人沉迷在手提電腦，業績停止成長時，董事會能適時的更換CEO，提出伺服器的新策略願景，使康佰持續成長。

產品核心策略願景一定要專注(Focus)、清晰，而且要能回答員工下列三個問題:

1.我們要往哪裡走?(Where)

例:Intel在90年代告訴員工要做微處理器，Wal-Mart說要做全球最大、最成功的折扣連鎖店。

2.我們要如何才能抵達那裏?(How)

例:Intel說要運用摩爾定律，同時要開發微處理器新的使用方法與新的使用者。Wal-Mart則說 他們的折扣商店要有很多商品，讓顧客一處就購足，而且價格低廉、服務友善。

3.為何我們可以成功?(Why)

例:Intel因為速度快、不斷發表新代的CPU，建立產業標準。War-Mart則建立最有效的物流系 統，提供友善的服務系統而成功。

廣達林董事長談論雲端，並非氣話，他4年前就與麻省理工學院合作，成立Qmulus計畫，更購併IC設計公司Tilera投入雲端運算的晶片開發。他也提出3S-System、Software、Service的看法，認為今後電腦公司的價值不再是硬體，而是系統解決方案提供者，十年後廣達的價值應是Technology Know-How的提供者。

敬愛的朋友，您認為廣達的林董事長是否已提出完整的核心策略願景，滿足了上述的三個問題，假如您是廣達的員工，您會把林董事長最近的言論，整理放入前三個問題中，並把不足的部分加以充實嗎?

打群架

新奇美正式成立了，鴻海陣營也日益壯大，不屬於該陣營的企業有了危機感，很自然的集結起來，喊出「打群架」的口號。這個口號很傳神，但不知是否能發揮效果? 新奇美裏的三家公司即將要合為一體，在同一老闆的強勢文化底下，應該很快的建立合作體制，但防鴻聯盟充其量，只能算鬆散的邦聯體系，要何時才能整合成有戰鬥力的聯邦共和國呢?

多年前管理界提出「核心能耐(core competence)」的見解，鼓勵企業經營自己的核心能耐，將其他不重要的功能外包(outsourcing)出去，和別的企業策略聯盟(Strategic Alliance)。以自己最專長的部分，和別的企業最專精的部分結合，這樣才能成世界最強。這是一個精闢的見解，也有很多企業推動此一工作，藉以降低成本，並達到最佳的競爭力。多年來美、日的大公司就是看到台灣企業的製造專長，把電腦的製造委託我們，達到了雙贏的效果，印度的軟體代工業也是此種見證。可見外包、策略聯盟或說打群架確有其不能忽視的效果。

但防鴻陣營所喊出的「打群架」是否發揮效果，必須加以檢視。美國的跨國企業看上台灣廉價而且優質的企業經理人與工程師，所以找上我們。然後很不客氣的教導我們，命令我們建立可以與他們連結的制度與資訊系統，讓雙方可以順利的運作。這裏面牽涉資訊與知識的分享，還有企業間的互信，當然這並不是短期間內就完成的。

多年前筆者到國外去參加一個"企業外包"的課程，一位教導我們的印度籍教授，告訴我們協同(Collaboration)的重要性，他說「協同是長期的互信、彼此考慮對方的利益，終身相許」，而合作(Cooperation)則僅是「同床異夢，合則兩利，但見利忘義，大難來時各自飛」。他說外包作業要能成功就必須採取協同作業的方式。唯有協同合作的廠商才能做到制度整合，資訊與知識分享，我想這是準備打群架的廠商應有的共識。

目前企業間也進行協同產品設計(Collaborative Product Design)的方式，在電腦、通訊、汽車等產業都有這樣的外包方式，受邀參與通常是大廠的供應商，能有這種寵幸，當然也是長期合作的結果。大廠尊重他們的技術能力，也運用他們的能力來降低自己的開發成本，但受邀的廠商通常必須派員進駐母廠，共同進行產品開發(這在NPDP的字彙裡稱Co-location，類似合署辦公)。它有Design-In的效果，也就是大廠保證買他們設計出來的零組件。可是不管是外包或者是協同設計，雙方雖然都有長期的信賴關係，但都簽訂正式的合約，清清楚楚的把雙方的責任義務說清楚、講明白，絕不是嘴巴說說就算的。當然這這種「協同設計」，也不是仿間的軟體公司所強調的-裝置"協同軟體"就可以成功的。

總之，外包、策略聯盟、協同產品設計都是「打群架」，他們也都是攸關企業生死存亡的經營模式，而打群架要能成功，絕對必須採取協同作業的方式，互信、互賴才可。

椅子

一張不一樣的椅子，第一次看到是去歐洲受訓時，它由一家有歷史有責任的公司所創造。這家公司自成立以來便致力於創新產品，希望對環境的負面衝擊降到最低。

它雖創立於美國，但已是一個全球化的公司。他們聯合美國、法國、丹麥等國家的專家共同努力，使這張創新的椅子符合永續設計的七個原則:

道德的、複雜的、減輕對環境的干擾、創新、符合美學、貨真價實。是一個很好的範例。

我認為它也是體驗經濟、感性經濟的代表性產品，因為他們公司尊重人，慎重考慮每一個顧客的需求，也考慮辦公室空間的品質，依人體工學、材料科學等技術來設計，才得到受人尊敬的成果。他們的網站清新脫俗，請進入下列網址觀賞研究:

http://www.steelcase.com

http://www.steelcase.com/ap/eco_design_and_products_ourcompany.aspx

http://www.steelcase.com/na/alive_seating_story_think_products.aspx

就可體驗他們在永續設計與人體工學設計上的成就(有影片介紹)

並請查核這家公司的椅子是否符合上述七原則。

公文牛步、閣揆震怒(續)

有關公文牛步的詳細建議說明如下:

一、成立虎型專案團隊
依照我國的災害防治法，目前在行政院底下設有「災害防治委員會」，由行政院副院長兼任主任委員。但此種委員會沒有編制專責人員，是兼職性的空殼子，徒具形式、無法發揮功能。其實災害重建的工作，在輿論與民意的要求下，必須迅速處理，它不但事務繁重，而且必須與各部會、各級地方政府協調。此時政府應由各相關機關徵調老練的官員，合署辦公、討論重建相關的工作，以免事事修文協調，也可免去公文旅行要求蓋章的過程。同時派遣地位崇高的政務官，譬如政務委員，充分授權其指揮辦理重建的工作。這種團隊雖是臨時的編組，但團隊主管具有實質的權力，並肩負整個專案團隊的成敗，在專案結束前，所有徵調人員全歸其管轄，不必事事請示其原來的主管。在這種氛圍下，各方調來的幹才，可以迅速討論、迅速決定，完成重要的專案。這種有效率的團隊西方稱為「虎型團隊(Tiger Team)」，是國內外企業界經常使用的方法，只是若要在政府單位實施，恐怕又要勞動立委諸公修法了。但目前國事繁重且氣候變遷頻繁，災害成為常態，恐怕這種修法是立法當局必須緊急處理的事了。

二、推動協同合作的工作模式

另外，目前公文系統都是採取瀑布式或接棒式的電子化流程，下游的人要等到上游的人遞出棒子才可看到整個公文的內容。其實有很多公文是應該上中下游或與其他部門合議的，但公部門僵化的組織架構，嚴謹的長官與下屬區分，使公文流程跟著組織架構，絲毫沒有流動彈性。在資訊不透明的狀況下，下游的人無法提前參與規劃工作，更無法同步作業或者協同作業了。其實官方有很多跨部門、跨單位的案子，需要資訊分享，也需要跨部門溝通協調，但目前政府單位的E化工作，偏向流程審核作業，根本沒有考慮資訊分享的事，所以在公文審核系統上無法進行同步工程和協同作業。針對此一缺陷筆者建議除了公文審核流程外，應另闢一塊資訊分享區，使不同部門但進行同一專案的人，可以在資訊分享區分享資訊，並產生對談、進行協同作業。

三、鼓勵全員改造公文流程

流程是跨部門的活動，公部門的特色就是各單位、各部門涇渭分明，自掃門前雪。因此這種跨部門、跨組織的流程改造工作比較沒人願意來擔當。西方的學者認為流程管理有三種不可或缺的角色，一是流程所有人（Process Owner），他是高階管理者，負責流程的成效，包括流程的流通、產出品質以及人員的參與；二是流程經理(Process Manager)他是負責日常事務運作的經理人，保證專案有秩序、適時的通過流程；三是流程鬥士（Process Champion）這種人散布在組織各角落，鼓吹大家使用正式的流程，同時也負責教導、創新、連續改善流程。綜合這三種角色，可見流程的改善需要組織全員參與，高階肩負流程改造的全責，同時擬定改造策略來推動，中階則負責跨部門流程的有效運作，讓自告奮勇的流程鬥士，帶動全體員工一起來改善流程。

永續不斷改善流程可以借重精實的精神(Lean Thinking)。其實政府單位推動E化工作已具有相當的成效，只是在進行E化的過程中，並未同時推動公文流程改善。所以雖然有E化流程，但還是用老方法、老步驟處理電子化公文。舉例來說，「精實」主張以「一個流」的方式處理公文，但收發單位以及各級主管卻還是墨守成規，累積成堆的公文，每隔2~3天再出清成堆的公文，便失去了原來推動E化流程的美意，使成效打折。成堆出清公文的方式，如同生產線的「批量生產」，使公文在流程上產生無效的等待，拖長了整個公文的產出時間。處理這種無效的等待時間，可以運用價值溪流圖(Value Stream Map)的觀念，讓電腦自動累積計算各流程的處理時間、等待時間以及週期時間，這樣很快可以找出流程上的等待、浪費，並找出流程的瓶頸加以改善，縮短流程。

企業界都知道「打群架」的重要性，策略聯盟、協同合作事關企業的存亡，在這種情勢下企業間的流程透過供應鏈、價值鏈的整合，順勢的被打造。運用E流程連結上中下游後，交易資訊透明化，彼此因了解而產生互信，結果庫存減少了，交貨的時間也縮短了，這為企業打造了精敏的競爭力，也創造了不少利潤以及效益。災後重建、重大的經濟開發案都亟需要跨單位的協同合作，我們衷心的希望政府能成立虎型的團隊，也希望政府在E化努力有成後，更進一步的打造單位與單位間協同合作的系統，相信這會大大的提升政府的競爭力，不要再蓋那麼多章了。

後記:本文登於"管理雜誌"2010 3月號

公文牛步、閣揆震怒

八八風災後歷任兩位閣揆，我們常在媒體上看到「公文牛步、閣揆震怒」的顯著標題。但震怒歸震怒，並沒有看到媒體或某一單位的公務機關調查原因，提出任何改善公文牛步化的報告，或許這就是公家機關的常態，百姓也因有人震怒，要求火速辦理，就默默的承受了。

其實近幾年來，國外有關國家競爭力的評估報告，我國幾乎年年都因政府效能的低落，使國家競爭力排名倒退。在全民拼經濟的狀況下，我們看到了如下的報導:

根據「二○○九年世銀的全球經商環境報告」，台灣被評為第六十一名，其中，申請建照效率甚至是百名之外，在一百八十一個受評國家中，台灣「榮登」第一百廿七名，幾乎是吊車尾。如果列入開發案蓋章數目評比，台灣就可以拿第一了。開發案蓋章冠軍最「經典」的例子是花蓮海洋公園，開發商從買地，提出申請、規劃、申請開發許可及雜項執照，再整地、變更地目到申請建照，前後長達九年，經過七十二個單位，總共蓋了一千六百個章，換在其他國家，可以蓋兩座海洋公園了。(聯合報2008.11.26)

章會蓋這麼多起因於公務人員「怕事」的傳統文化，公務人員深怕觸法，所以凡事「一會再會」，事事請示其他部會，才會蓋這麼多章，拖延這麼長的時間。這種積習短期間內恐怕很難改變。因此我們建議各級政府單位，應依事情的輕重緩急，改變組織的運作方式，採用不同的公文流程。同時成立專責的公文流程改造單位，持續推動公文E化，並修改公文流程，推動協同合作的工作模式。(詳細解說見下回)

後記:本文登於"管理雜誌 2010 3月號"

創新DNA

企業是否能夠創新和創始人的經營理念，以及其繼承者所表現出來的領導力(Leadership)，還有公司的文化、營運脈絡等都有直接的關係，可以稱為創新的DNA。但這些要素都沒有形之文字，外人很難窺其堂奧。

NPDP的知識體(Body of knowledge)策略篇中，認為「產品策略」應由企業的使命(Mission)、願景(Vision)、價值(Value)，乃至企業經營策略，一脈傳承演化而成。而這些要項大都已被企業整理，外顯化、訴之文字，因此很容易被解讀，判斷個別的企業是否有產品創新的能力。筆者試著由幾家國內著名企業網站，摘錄其所發佈的資料，供大家參考自行研判企業的創新力。

鴻海(資料來源:www.foxconn.com.tw/Businessphilosophy.htm)

1.企業願景:提供全球最具競爭力的『全方位成本優勢』使全人類皆能有享用3C產品所帶來的便利環保生活

2.垂直整合商業模式：

電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務全球獨門的電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務商業模式，簡稱eCMMS。它 是軟硬體一次購足的整體解決方案，舉凡模具、治具、機構件、零元件、整機至設計、生產、組裝、維修、物流等等服務均涵 蓋在內。

3.五大産品策略：速度、品質、工程服務、效率、附加價值(筆者認為此項應屬"價值"，它規範員工的行為)

奇美電子(資料來源:www.cmo.com.tw/opencms/cmo/about_us/corporate_philosophy/)

1.使命:以創新的科技便利人類生活，傳遞多元文化，成為一創造幸福價值的企業。

2.願景:成為受同仁、客戶、股東及社會信賴與尊敬的世界級顯示科技之製造服務公司。

3.核心價值:以人為本追求幸福、誠信正直、創新突破、共存共榮

台積電(資料來源:www.tsmc.com/chinese/a_about/a01_profile/a0104_business.htm)

1.願景

成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者，並且與我們無晶圓廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊。

2.企業核心價值:

誠信正直、承諾、創新、客戶夥伴關係

華碩電腦(資料來源:http://hk.asus.com/aboutasus.aspx?show=1)

1.使命:

身為這股改革潮流中的領導者之一，華碩的使命是 藉由提供不斷創新的IT解決方案，激勵華碩的使用者發揮最大潛能。

2.願景

因為有科技的配合，所以創新的發明使我們的生活更加簡單，當各種設備完全緊密的連結後，更能將我們的潛力發揮到極致。所以華碩永不停息的追求世界第一，優秀產品不斷推陳出新，正是華碩實踐對人類社會做出貢獻的承諾。

3.落實我們的使命(應為核心價值)

對科技無限熱愛、品質至上永不妥協、長期合作關係、堅毅不拔

看完了這四家公司的經營理念，聰明的網友您應該可以了解每一家公司的文化，同時也可以很快的猜出哪一家公司最重視創新，最會創新她們的產品。

NPDP的認證考試中使命、願景、價值是必考題，希望準備考證的網友，看完這四家台灣優秀企業的案例後，真正能了他們的定義。