創新DNA

企業是否能夠創新和創始人的經營理念，以及其繼承者所表現出來的領導力(Leadership)，還有公司的文化、營運脈絡等都有直接的關係，可以稱為創新的DNA。但這些要素都沒有形之文字，外人很難窺其堂奧。

NPDP的知識體(Body of knowledge)策略篇中，認為「產品策略」應由企業的使命(Mission)、願景(Vision)、價值(Value)，乃至企業經營策略，一脈傳承演化而成。而這些要項大都已被企業整理，外顯化、訴之文字，因此很容易被解讀，判斷個別的企業是否有產品創新的能力。筆者試著由幾家國內著名企業網站，摘錄其所發佈的資料，供大家參考自行研判企業的創新力。

鴻海(資料來源:www.foxconn.com.tw/Businessphilosophy.htm)

1.企業願景:提供全球最具競爭力的『全方位成本優勢』使全人類皆能有享用3C產品所帶來的便利環保生活

2.垂直整合商業模式：

電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務全球獨門的電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務商業模式，簡稱eCMMS。它 是軟硬體一次購足的整體解決方案，舉凡模具、治具、機構件、零元件、整機至設計、生產、組裝、維修、物流等等服務均涵 蓋在內。

3.五大産品策略：速度、品質、工程服務、效率、附加價值(筆者認為此項應屬"價值"，它規範員工的行為)

奇美電子(資料來源:www.cmo.com.tw/opencms/cmo/about_us/corporate_philosophy/)

1.使命:以創新的科技便利人類生活，傳遞多元文化，成為一創造幸福價值的企業。

2.願景:成為受同仁、客戶、股東及社會信賴與尊敬的世界級顯示科技之製造服務公司。

3.核心價值:以人為本追求幸福、誠信正直、創新突破、共存共榮

台積電(資料來源:www.tsmc.com/chinese/a_about/a01_profile/a0104_business.htm)

1.願景

成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者，並且與我們無晶圓廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊。

2.企業核心價值:

誠信正直、承諾、創新、客戶夥伴關係

華碩電腦(資料來源:http://hk.asus.com/aboutasus.aspx?show=1)

1.使命:

身為這股改革潮流中的領導者之一，華碩的使命是 藉由提供不斷創新的IT解決方案，激勵華碩的使用者發揮最大潛能。

2.願景

因為有科技的配合，所以創新的發明使我們的生活更加簡單，當各種設備完全緊密的連結後，更能將我們的潛力發揮到極致。所以華碩永不停息的追求世界第一，優秀產品不斷推陳出新，正是華碩實踐對人類社會做出貢獻的承諾。

3.落實我們的使命(應為核心價值)

對科技無限熱愛、品質至上永不妥協、長期合作關係、堅毅不拔

看完了這四家公司的經營理念，聰明的網友您應該可以了解每一家公司的文化，同時也可以很快的猜出哪一家公司最重視創新，最會創新她們的產品。

NPDP的認證考試中使命、願景、價值是必考題，希望準備考證的網友，看完這四家台灣優秀企業的案例後，真正能了他們的定義。

丹麥國寶-Lego

1932年LEGO公司誕生於一個離丹麥首都哥本哈根300餘公里遠，名稱叫Billund的的鄉下地方。他雖由一位平凡的木匠所創立，但目前他們的產品行銷全球130幾個國家，每年生產200億個塑膠積木，若把他們所曾經生產的積木，平均分給全球60億人口的話，每人可以得到62塊。而且歷經金融風暴，公司的營收與獲利還是不斷的成長，到底他們是如何辦到的?

目前她雖然是全世界排名第五的玩具製造公司，但現任董事長Mr.Christiansen(創辦人的孫子)一點也不氣餒，他說:「我們不追求最大的企業，但要做最好的」。執行長Knudstorp也說「錢就像氧氣，人需要氧氣才能存活，沒有錢企業無法存活，但錢不是企業存在的目的，對Lego而言，最重要的是小孩，還有他們未來的發展。LEGO這個名字是由丹麥話"leg godt"出來，意思是"玩得很好"，所以我們一直在探討如何讓小孩玩的安全與健康，而且還能讓小孩成長。我們的產品可以啟發小孩的系統力和創造力，讓小孩在玩的過程中邏輯能力、數學技巧不斷成長，而且可以累積他們自己創造未來世界的潛力。」

LEGO的顧客忠誠度很高，從5~6歲開始可以一直玩到長大成人，但他們還是不斷開發新產品與新市場。他們追求成長，但絕不以購併的方式，近幾年他們除了鞏固歐洲的市場外，也積極的開拓俄羅斯、東歐甚至中國與墨西哥等地的市場。同時他們也擴充行銷通路，經由教育體系，提供教材，刺激民眾購買的意願;運用網際網路，但仍透過品牌零售商，直接賣給消費者;還有LEGO Universe(寰宇網站)讓消費者進入數位時代，在虛擬空間體會積木所創造的樂趣。

LEGO的塑膠積木玩法很多，不僅限於傳統的城堡、城市、太空、機器人等，他們更經由授權擁有星際戰爭、印第安瓊斯、哈利波特、蝙蝠俠、蛛蜘人等玩法。後來塑膠積木更與齒輪、馬達、感應器、相機等結合，近年他們更設計可程式化的積木，這種積木可以和電腦結合，使玩法更具有想像空間。2006年發表的Mindstorms NXT具有超音波感測器、藍芽等裝置，因此可用手機、電腦和玩具互動。這種由簡入繁的產品擴充方式，可以節省很多的產品開發費用，又獲得新舊顧客的欣賞，值得大家學習。

丹麥Billund總部有120餘位設計師，設計師的工作室有各種不同的積木，他們必須不斷地把積木組合、拆解以發展不同的玩法，同時每一設計師每天有不同的工作，可能要玩微軟的XBOX或任天堂的Wii，也可能飛到法拉第公司，看他們最新型的汽車，或者到慕尼黑測試新模型，到洛杉磯與電影公司洽談，他們必須不斷的接觸新事物，而且在上市前18個月就把未來的產品開發出來。

LEGO在進行產品設計時，很重視零件的標準化與模組化，考量系列產品的平台，這是他們可以由簡入繁設計產品的原因，也是零組件可以達成經濟批量、自動化生產的原因。他們也很重視品質，塑膠積木所允許的公差僅2µm，要求的精度是一般塑膠模具的10倍，這種模具費用很高，但這是LEGO公司的品質獲得顧客信賴的原因。而且這種精密模具技術，是他們長久累積出來的技術，也是不可外洩的know-how，他們的模具不堪使用時，仍存於工場地下室，絕不外流。

筆者參觀該公司幾乎無人化的生產工廠時，同行有人說這些自動化生產設備沒甚麼了不起，台灣也可製造同一等級的生產設備。但他們卻輕忽LEGO公司，多年來持續不斷投注在標準化與模組化的努力，才是可以達成批量經濟，付之自動化生產的原因。也沒有思考LEGO累積了多少年的經驗、花了多少心血，才能找出好的塑膠材料、製程條件，加上模具技術的突破，才能產出高品質、高精密的零件，這是可以順利自動化生產的真正原因。當然自動化生產所形成的低成本、高品質的營運模式，更讓他們有牢不可破的競爭優勢。

LEGO在人煙稀少的鄉下誕生，創辦人的創意讓它不斷地成長，創辦人留下來實事求是的工藝家精神，也讓這家公司紮實的累積它的技術能量，紮下了根基。他的後代更勇於冒險將木頭改成塑膠，開發國際市場。同時也寬宏大量，自己隱身幕後，聘用專業經理人，更讓他的員工雲遊四海，吸收鄉下地方所沒有的知識，不斷的創新產品，才使這個鄉下人創立的鄉下公司，成為傲人的國際企業。這應該也是人口僅有台灣四分之一的丹麥，可以成為令人稱羨的國家的原因之一。

註:本文上圖係筆者攝於Billund Lego Land，相片中的印第安人由LEGO的塑膠積木堆疊而成，下圖取自LEGO官方網站

後記:本文刊登於"能力雜誌 2010年 1月號"

北歐-丹麥隨筆

在台灣大家很喜歡談論北歐，羨慕他們的高所得與安逸的生活。筆者也不例外，上個月有幸率團到丹麥取經，也想發表一些觀感，但可能是年歲較長，又是第二次到訪，感觸並沒有想像中的深刻。

一行人飛抵哥本哈根，隨即出機場，準備搭旅行社安排的遊覽車往市中心觀光(當天是週

末)，但卻在那裏被罰站約一小時，隨行的導遊著急的電話找車，但車行休假，只能憑手上的單據一車挨一車的問，不得其法。最後就在我們候車附近找到，那位司機老人家安穩的坐在車上，靜靜的看著我們竟然沒想到要下來問一下，這是我們此行第一次感受到丹麥人安逸的生活觀。隨後幾天同一車行、換不同的司機，都不知道明天是自己或別人來接送，但他們都和藹可親，願意和旅客交談，也敬業不開快車，車上配備極佳不僅有GPS而且有PDA設備可以隨時收發訊息。

哥市是丹麥第一大城，但城中幾乎看不到超高的摩天大樓，傳統的歷史建築倒是不少，市中心的市政廳看起來應是古蹟，狹小傳統的大門沒有被大官動手改過的痕跡，門上的雕塑很像中華文化的門神，但這裏的類似石虎，雖然看起來不很起眼，卻一直被放在那邊。現代化似乎與這個城市的建築無關，走在鬧市都是老房子，但老房子下的地鐵卻很先進。

鬧市看不到西裝革履的紳士，也看不到時尚的仕女，大家一派輕鬆，或逛街或駐足欣賞街頭表演，與演唱者同樂。他們鬧區的百貨公司沒有台北的高級華麗，但幾家頂級的專賣店像賣銀飾、瓷器、傢俱、燈飾等的，其擺置與設計卻讓入店的人流連忘返，而且勇於掏腰包。鬧市中也有專賣藝術、設計的書店，更讓鬧市顯得文化氣息濃厚。

筆者參訪的公司、訓練學校沒有豪華的裝潢，也沒有盛裝的上班族，他們上班、上課都是同樣輕鬆，白天會議室、教室、餐廳都點著柔和的燭光，似乎告訴人們慢慢的過活。丹麥人崇尚自然所以城裏城外都是腳踏車道，腳踏車不僅是放假休閒的交通工具，而且是他們通勤的主要交通工具，所以市中心沒有擁擠的交通，也沒有空氣污染。

丹麥似乎沒有所謂的高科技產業，他們主要的輸出還是農產品，丹麥的種豬聞名全球。由於崇尚自然所以很早就致力於風力發電，此種綠能設備也是他們重要的輸出項目。Lego是該國有名的企業，該公司出產的玩具也幫該國賺取不少的外匯，2004年他們碰到困難，所以家族退出管理階層，由外聘請專業經理人擔任CEO，致力於改造，面對金融海嘯，他們逆勢成長，絲毫不受影響。

丹麥人為人隨和，沒有日本人的細膩，也沒有德國人的正式精準，這似乎和他們的歷史有關，丹麥、挪威、瑞典三國，有時被統治、有時統治別人，但這三國好似彼此沒有仇恨，反而是兄弟之邦。丹麥人就在這種歷史情境下，養成隨遇而安、愛好和平的個性，他們也有各種膚色的人民，卻沒有聽到有種族問題。他們也與歐洲及世界各國和好，沒有所謂的競爭。但他們很有國際觀，人民都精通好幾國語言，在丹麥有很多中小企業都是由不同國籍的菁英聚在一起共同創業，這種企業很有國際觀，他們一開始就著眼於全球市場，而且都在知識、設計、文化等產業上。也許這才是丹麥的根，丹麥真正可以傲於世界的產業。

註:上圖為市政廳正門，下圖為木門上的圖騰

概念創造與原型思考

產品概念是產品的靈魂，沒有靈魂的產品根本出不了企業的大門，但傳統的R&D借用或抄襲別人的產品概念，不重視概念創造或者根本沒有概念創造這個階段。因此提到原型(Prototype)時，大家直覺得就想到設計已完成，製作原型的目的只是為了測試功能是否有誤，完全談不上創新。

在OEM/ODM的時代，上述的想法並沒有錯，但跨越了ODM後，企業為求有自己創造的新產品，就必須要有「概念創造」這一階段，而且概念創造要比傳統的細部設計來的重要。英文有所謂「Design the right thing first, then design it right」的想法，概念創造就是產出「對的產品」來進行產品開發的工作，若挑錯或設計出不良的產品概念，後續的產品開發工作，可能全部泡湯。

特別是全球進入體驗經濟的時代，為了能開發出可以感動顧客的產品，必須要能充分了解顧客，所以在概念創造階段必須要進行「使用者研究」、「使用者情境模擬」、「原型思考」、「概念評估」、「概念篩選」等工作，這個階段必須有人類學家、心理學家等專業的人士加入，才有辦法了解顧客的真正需求，事實上歐美企業在這方面的努力紮根很深，也用了很多社會科學家餐與產品開發工作，台灣在這方面的努力則還有待加強。

上述概念創造中的工作，以「原型思考」和傳統RD人員的想法差異較大，稍加說明如下:

原型是概念的呈現，它將概念明確地立體化，使其成為可以實際體驗的形式。但為求概念的創新原型可以有不同的做法，一種是用黏土建造的，也可是用紙箱、木材建造的草率原型（dirty prototype），或是用攝影、電腦合成的影像來呈現的原型樣品。這裡製做原型的目的並不是為了要說服顧客或長官，而是「原型思考」，每一次有靈感、就做成原型，考量功能、形狀、用法等，雖然做出的樣品都會失敗，但失敗是成功之母，這是創造的演練。

但企業通常等概念成熟後才製作原型，但那樣就沒有經過原型思考這個步驟了。「原型思考」也是藉由親自動手，一面活動身體一面思考的方式，這樣可以了解更多事情。而且實際做出樣品後，可以實驗其與使用者之間的關係，產生更多的靈感。更可以配合腦力激盪法想出更多點子。原型可以做為討論的基礎，幫助解決問題，也可以幫助設計人員驗證各階段的假設，若運用得當可以啟發創造力，驗證新點子的價值，它是概念創造過程中不可或缺的部份。原型幫助你了解顧客，選出最精確準的解決方案，但原型採用最簡單的方法製作即可，我們只要剛好的原型，不須要過度擴充原型的功能。

產品概念一詞代表產品承諾、顧客主張以及顧客為什麼會買該產品的原因。因此產品概念會描述產品特徵（形式或技術），新產品與現有產品或競爭者之差異，以及顧客利益。概念創造完成後，可以進行概念測試，預先篩選不適合的概念，同時預估產品的銷售量，而且可以藉此活動發展更成熟的概念。但通常在此僅是初步的篩選，篩選的重點在點子是否具市場的吸引力、產品優勢、技術優勢以及與公司的經營策略是否吻合等，通常在此不須計算財務數字。最後再提出「新產品概念書」，作為正式書面提議，以進行概念測試或評估工作。

附註:

相片座椅改良自丹麥著名設計師Jacobson所設計的Ant Chair，為1955年最暢銷的椅子，目前仍為哥本哈根JACOBSEN餐廳的標準配備，該餐廳的基本消費額約50歐元，仍走簡約的風尚。

Simplicity is beauty

八月最後一個假日，被妻押著到故宮，去看陳其寬先生90紀念展。我自己沒有藝術細胞，不知如何去形容陳先生的畫，但腦海中一直存著那些畫的影像，感覺是歡愉的，無法忘懷。而且若不將這種感覺寫出，好似無法去思考其他的事。

陳其寬先生是建築科班出身，抗戰後赴美留學。本來在葛羅培思的建築師事務所工作，並在麻省理工學院兼課，後來貝聿銘邀他回台參與東海大學校園規劃。成為東海大學建築系創系系主任，設計並監造路思義教堂。他是建築與繪畫兩棲的大師，但後來捨建築全心致力於繪畫，因為建築設計無法不聽他人意見，而繪畫可隨心所欲，盡情的創作。2004年獲頒國家文藝獎。

陳先生繪畫使用中國傳統水墨素材，由於其建築的專業背景，其畫風和其他畫師有顯著不同，所作繪畫具有建築的線條和空間感，而且表現虛擬、超時空、多次元的擴張狀態，在藝術創作上深具獨特性。漢寶德先生形容其畫具有「Simplicity is beauty」的意境。(以上摘自故宮所作紀念展簡介)

沒有看畫僅看文字，真的很難體會繪畫的意境，而且故宮的紀念展已結束，筆者鼓勵大家上網去尋找，可以找到陳先生的故舊門生 、展覽舉辦單位等放置在網路上的幾幅代表作，聊勝於無。

他的創作思維值得大家學習，筆者由故宮紀念展簡介上，抄錄陳先生自述的一些話，供大家在創作新產品時參考。

發掘中國思想的根，

探索中國藝術中的永恆特色，

體驗現代生活中. . .

捕捉一剎那的靈感，

嘗試見人之所未見，

思人之所未思，

畫人之所未畫，

創人之所未創，

捨不得丟棄毛筆、宣紙、墨，

畫空間、時間、仍免不了人間。

陳其寬

快速研發-精簡產品開發

企業追求「快速」應由兩個業務流程循環著手，一是減少客戶下單到交貨所需要的時間，這是俗稱的「物流」，屬於運籌管理的範圍，也是過去台灣企業最善長的部份；二是縮短由新產品企劃開始到產品量產上市所需要的時間，這一段係企業價值鏈的源頭，流程特質是「快速創新」，要求能迅速且正確的開發新產品，找出對的產品進行開發，就是「做對的事情」，前述的「物流」僅能說是「把事情做對」。

「快速創新」、「做對的事情」，就是掌握企業的「運勢」，屬於「智流」。所以談論快速研發，就是在討論如何迅速的結合企業內外的「腦力」，掌握企業的新契機。快速研發提早進入市場，即是縮短產品開發週期，減少開發人員的用人費，同時也縮小各項設備的使用費，自然的會降低開發專案費用。為了減少資金的積壓企業都懂得降低庫存，但新產品遲延沒有上市，持續的支付研發人員的薪水，形同 ‘’呆人’’是囤積「無形庫存」，這種看不見的庫存，並不見得比放在倉庫中的有形庫存少，所以縮短開發時間，除了降低開發專案費用外，也降低積壓資金的風險。

"Lean Production"，國內通常譯為「精實生產」。已被廣泛的應用於全世界各國，而且不僅僅用在生產，它還被用在辦公室的管理，甚至推廣至 服務業，當然屬於辦公室作業的新產品開發管理也不例外，因此有"精簡產品開發Lean Product Development" 這個管理名詞出現。新產品開發和生產一樣都有流程，Lean被用來精簡生產流程，同樣的也可被用在新產品開發上。

我們把辦公室的工作流程，或者新產品開發流程，用「流道」(pipeline)的觀念來加以比擬，「高速公路」就是一種「流道」，高速公路中大大小小的車子，就是我們放到流道裏的各項專案。流道管理的目的就是讓各項專案能早點完成，以掌握市場機會。但因路寬有限不能無限量的把車子放入公路中，以免大家全都被堵在高速公路上，動彈不得。

台灣廠商的通病就是在流道中塞入滿滿的專案，因為每一個業務或產品經理的開發專案都很重要，而且很急。但這種塞案的方式，讓研發工程師忙得昏頭轉向，而且因為塞了太多的專案在流道中，擠在一起就變成「批量作業」，堵車的結果每一件開發案都遲交。所以流道管理必須依顧客的價值，運用組合管理(Portfolio Management)的手法，選擇重要的的專案優先放行，把「批量作業」變成「一個流」，這樣單一專案的「投入產出時間(throughput time)」，才可以縮短。

當然管理當局也必須了解每一路段的容量(相當於流道中各階段，負責部門的資源能量)，以及各專案的應達成的期限(每輛車預期的抵達時間)，來排訂各專案的進度。然後應隨時監控各路段的流量，以匝道管制流量，或引導車輛進入其他路線(運用外界資源)，使各項專案都能順利完成。當然在各路段中，管理者也必須視個別專案進行的狀況以及周遭環境的變化，調整行車順序，或說是專案的優先順序，必要時得請不合時宜的專案，先行下交流道 ，把資源留給重要的專案。

流道管理和精簡產品開發(Lean Product Development)主要目的都在縮短產品開發的"週期時間"(cycle time)。因為週期時間較短，意味可以比競爭者早進入市場，以掌握市場機會，同時較短的週期也意味著投入較少的資源，或者是讓投入的資源較早得到回收(Lean的說法是存量較少，積壓的資金自然少)，使資金的迴轉率提高，企業的整體營運效率提升。流道管理或精簡產品開發都須由公司的策略、顧客的價值，來決定資源運用的優先順序，並以「平準化」的原理，就是計算各階段的負荷，排除瓶頸，也必須以後拉(pull)式的方式，排定開發時程。另外以「一個流」、「小批量」、同步(Synchronize)等方式，減少專案在流道中塞車。

筆者運用上述的方法，配合同步工程與協同設計的理念，然後建立研發的專案管理制度，在企業推動都得到很好的成效。但前提是管理者本身要瞭解上述的觀念，改變工作的習慣，所以推動專案前的教育訓練，才是流程改造是否成功的關鍵。其實研發的流道管理在美國已運用很久，理論完備。「精簡產品開發」雖由TOYOTA公司發展出來，經美國學術界整理後，目前也已在美國的產業風行，因而有蠻多的實用技巧，兩者都可被運用在研發的專案管理上。

後記：本文同時登載於管理雜誌2009/09 No.423

日本花王公司參訪心得

六月赴東京受訓，"花王"是日方安排參訪的其中一家公司，該公司位於東京都墨田區，本次參訪，該公司安排1位研發主管，說明健康護理事業的新產品開發策略及產品創新的做法，結束後參訪該公司博物館。

該位主管負責的是健康護理用品的產品開發，因為30%的日本人有肥胖的問題，所以花王特別重視此一領域的產品。這些產品都是常年累積在脂防性營養代謝的研究成果，所開發出來的，包括「Enova食用油」、「Healthya綠茶」和「Healthya飲用水」等健康功能性食品和飲料。「Enova」作為食用油，在日本首次得到厚生省 (現厚生勞動省) 認可，獲得使用特定保健用食品的標示。據該位研發主管表示，花王的健康食品在上市之前，自己一定先做過長期的人體實用測試，得到實證的科學數據後，再送到官方單位驗證，證明具有實際的效果才會上市。他們認為誠信是企業的生命，也是企業基本的社會責任，絕對不能用廣告去誇大自己產品的功效。這也是他們可以由一家專門製造肥皂的小公司，發展成為擁有各項民生用品的跨國企業的原因。

花王集團的企業使命(Mission)是站在消費者及顧客的立場，「優質造物(Yoki-Monozukuri)」，為世界各國人民帶來喜悅和滿意的豐富生活文化。所以他們藉由科學與技術的融合，開發滿足消費者需求的價值產品。但他們也認為有價值的產品絕非單依靠科學和技術即能開發成功。因此，研究開發部門深入理解消費者及顧客的需求和價值。不斷挑戰新的科學、技術，跳脫現有知識的束縛，展開多樣化的活動，不斷切入新的研究開發點，創造出創新、高價值的產品。

因為尊崇企業的使命，花王集團的研究開發部門分成兩大部分，其一是以消費者生活和需求為背景來設計產品，將技術實用化的「產品開發研究」;其二則是深入思考各領域的尖端科學技術，解開物質構造和現象原理的「基礎技術研究」 。藉由兩者共同推進研究的矩陣營運方式，不斷開發出創新的產品。在花王的企業願景(Vision)裏，自許自己為「最接近顧客與消費者」的企業，這是他們成功的原因，也是他們在研發單位要強調「以消費者的生活需求來設計產品」的原因。

花王藉由「基礎技術研究」不斷的創新，擴展自己的核心能力(Core competence)，進入不同的事業領域。他們由原來的居家清潔、進入美妝用品、再進入健康照護而且有工業化學的產品。在事業進化的過程中，他們認為優質造物、創新、誠信正直是他們的企業價值(Value)。有了使命、願景、價值後，花王也發展出企業的行事原則(Principle)，供員工來遵循，除了前面已提到的顧客導向外，還有現場主義、互相尊重、團隊、全球觀等都是員工必須遵循的工作原則。

最近一些講求創新的公司如Apple, IDEO, P&G, 3M等，都把經營哲學納入設計流程，這也是史丹佛等大學設計學院，所推崇的設計思維(Design Thinking)，意思是產品概念是由使命、願景、價值等導引出來的。花王公司的實際行動證明他們也是擁有此一設計思維的典範。NPDP國際認證亦闢有「策略」專章，陳述的理論和上述的設計思維一樣，也是NPDP的必考題，請有心參加此一考證的讀友特別注意。

註：

1.優質造物(Yoki-Monozukuri)：

這是日本最近幾年企業常談論的題目，意思是要製造販售優良的產品，不能僅由製造部門著
手， 企業必須思考整個價值鏈，由行銷、R&D、物流、販賣店等整體考量，才能將優質的產品
提供給顧客。

2.現場主義

也由傳統的製造現場延伸到顧客使用產品的現場，換句話說設計人員必須親臨顧客使用產品的
現場，才能體會顧客真正的需求。