如何創造顧客利益？

矽谷雖是創業家的天堂 但創業成功的比率僅有0.1%，而失敗的原因 中有90%來自無法創造顧客(Steve Blank,2008)。美國商務部國家技術與標準局在"Between Invention and Innovation"報告中指出，技術研究落入死亡之谷(Valley of Death)的原因，就是概念創造(Concept Creation)沒有做好，沒有弄清楚顧客的利益(Customer Benefit).

2001年11月Apple公司發表其第一代的iPod，然後逐年更新，在硬體之外加上軟體iTune，並建立iTune Music Store販售數位音樂。這一連串的產品創新，使得蘋果的營運績效直線上升，成為令人刮目相看的企業。iPod的設計除了時尚、感性外，其旋轉式的按鍵簡單、易用，加上後來建立的iTMS，讓音樂愛好者捨命相隨。蘋果被認為是「最深入了解目標客戶群，未被滿足的需求的創新者」。

蘋果很瞭解「顧客的利益」，所以iPod有很好的價值定位(Value Proposition)和價值組成(Value Configuration)，換句話說該公司產品開發團隊「概念創造」做得很好，所以也創造了為數眾多的顧客，改造了音樂產業的營運模式，也使蘋果成為音樂產業的龍頭。

但iPod的產品概念到底如何形成呢？日本人說，因為此一產品開發團隊的負責人Jon Rubinstein在產品開發過程中，剛好到日本Toshiba公司拜會，看到該公司1.8", 5GB的HDD，覺得發現了珍寶，就決定用此一硬碟取代CD和MP3來儲存音樂，所以他們認為iPod的產品概念是意外形成。

不管日人的說法是對或錯，其實在實務上已有許多做法，像體驗設計、互動設計、情境設計和概念測試等，都可以用來了解顧客的需求、創造顧客的效益。但最重要的是我們要記取「死亡之谷」的教訓，不可一昧追求技術，應知道技術與市場間必須有動態的互動，這樣才能有好的產品概念，進而為公司創造顧客。

後記：Jon Rubinsten已在2007年離開Apple到Plam上班，並於2009年6月12日接任Plam CEO

新產品開發流程推動竅門

某企業空有ISO-9001流程，卻未能落實於研發人員日常工作中，造成研發時程延宕，經驗無法有效累積等現象。故希望能尋求專業顧問，根據實際作業狀況修訂出一套合適之研發流程。但筆者深入了解該公司相關狀況後，認為真正癥結點為以下三項：

一、徒法不足以自行
過去該公司找ISO專業人員來協助建立流程，但建立過程中沒有充分討論，也沒有教育訓練，建好後ISO老師就不聞不問。因此研發工作人員不了解研發流程之基本精神，也不了解流程中設計審查等表單制度之用義。加上工作忙碌，因而認為流程中要求事項，不僅無用而且妨礙工作的進行。所謂「徒法不足以自行」，若未確實教育研發人員制定流程的意義及精神，僅追求形式上的具文，將流於無用之議。

二、未建立專案管理制度
專案管理就是「日常管理」，專案管理與流程結合，才能了解工作進度，確保如期產出。在多項專案同時進行時，查看每一流程的專案數，才能了解各部門的工作負荷，也才能有效的將有限人力、資源作調配。因此沒有專案管理，管理者無法了解工作的全盤狀況，也惟有做好專案管理，各部門間才能協調合作。目前該企業研發處就是因為無專案管理，不了解流程的重要性，主管變成騎驢進城的人，聽隨業務處的呼喚，調派人手工作，形成「救火」的作業模式，需要協調規劃的事情都擱置一旁，落入永遠都在趕進度的惡性循環。

三、沒有知識管理理念
要能落實知識管理，就是要把知識管理和日常工作結合，不讓工作人員覺得KM是額外多出來的工作。而ISO就是針對日常工作所規範出來的流程，它特別重視流程與表單的管理，落實ISO等於奠定了知識管理的基礎。因此為了將知識管理與流程管理結合，應針對流程中的表單、報告等加以檢討並評估其知識價值，同時加以分類、分析淬取知識，以建立「設計準則」，同時可以做好「再發防止」、「聰明複製」，提升研發效率。研發人員的經驗是公司最寶貴的資產，若能確實的將此無形資產電子化，並做好分類歸檔，將可有效縮短新進人員學習時間，防止錯誤再犯，提高設計可行性、可靠度等等。

在台灣的企業患有這種通病的廠商不少，若能接受筆者這種觀念者，筆者會針對以上三點依序展開。一方面修訂研發流程，並藉由討論過程中，將ISO的精神與觀念植於研發人員的心中；二方面請研發人員就正在執行之專案使用軟體試排時程規劃表，同時導入專案管理、同步工程、協同開發等概念，最後再強化知識管理。這必須改變研發主管的思考模式、部門文化等，必須配合教育訓練才有辦法推動，若企業認定觀念培養不重要，只求制定出實體流程，那無異捨本逐末，終將徒勞無功。

藝術創新的價值

2009年6月底赴東京受訓一週,順道前名聞遐耳的宮崎駿吉普力美術館(Ghibli Museum),該館面積並不大,筆者估計基地面積約1200平方米,建築物有地下一層,地上三層, 所以總樓層面積共約4000平方米,扣除兒童遊樂區與販賣區等,筆者估計其可參觀面積約在1000坪左右,可以說是一個迷你型的美術館,詳細參觀約需2小時.

前往參觀者必須預先在日本的便利商店購票才得進入,而且星期假日的門票在一星期前就已售罄,可見該館人氣仍旺,但筆者在非假期前往參觀時,感覺兒童觀眾不多,大多是懷舊的成人,可見藝術創新的價值有其特有的持續力. 館內陳設大都是宮崎駿所領導的團隊過去的創作,陳設的目的在說明卡通動畫的原理,該館擺了很多動畫播放的設備,大都為齒輪組成,大小齒輪搭配,以省力的方式快速的轉動,圖畫經由快速轉動通過肉眼,就變成連續動作. 其原理有如間歇性的拍攝花朵的綻放,累積眾多的照片後,再快速播放,就可看到花朵連續開放的情形.

館內有一顯眼的陳設,就是將其二部舊影片所繪製的圖片全部整齊堆疊,放在某一展覽室的正中,顯示二部動畫影片各由15和17餘萬張圖片組成. 可見卡通動畫的製作也是一種"苦力經濟",在量產的過程中,和生產線一樣需要一般的作業管理(Operation Management),這在早期可能和創新管理同等重要,創新是價值的源頭,但沒有後續的量產管理,價值可能就無法呈現. 但現在由於科技的進步,前面所說的苦力作業,已可運用電腦運算迅速完成.

創新的循環一般分為 Design, Build, Test三個階段, 第一階段為企劃設計也就是構思影片情節以及劇中人物畫像的階段,這一階段應是最具挑戰以及最創新的部份,據說宮崎駿先生在構思"魔女宅急便"劇中的女主角時,常獨自坐在街角觀察路過的少女,讓人以為瘋漢. 可惜這種創作過程沒有重建放在館中,讓後人體會創作的辛苦與得來不易. 但館中倒是陳列了不少精緻的繪畫,以及繪劃完後測試動畫效果的實作場景,讓參觀者知道 Build & Test的過程.

美術館外面就是東京珍貴的"井之頭恩賜公園",公園面積極大,內有萬餘株參天古木,散步其中彷彿進入森林隧道，另有寬廣天然的"井頭池", 池旁有數百棵櫻花與梅花. 回程漫步其中,筆者一直在想, 此一天然景象和宮崎駿團隊的創作是否有直接或間接的關係.

Networking

網際網路的興起與被廣泛的使用，證明網路效應會持續而且加速的影響人類的生活，美國eBay註冊登記的人數和其交易次數成正相關，Web2.0的長尾效應更令人不敢忽視任何一筆小交易，挑戰過去大家所遵從的80-20原則。而在大家尚未完全弄清楚Web2.0的遊戲規則時，Web3.0又已蹺蹺的到了人間，它強調Database, artificical intelligence, Semantics web(語意網路)三者在網路上互動並協同作業。

Wireless Sensor Networking和internet一樣，都由美國軍方開始啟用，目前在很多國家都有運用的研究報告。它已經被廣泛的應用在農業、商業、礦業等非軍事的領域，國內有成功大學及台灣大學、工業技術研究院等單位。日本在科技經濟協會的奔走下，已形成產官學民橫貫的研究聯盟，並與加州4家大學研究單位合作。

另外數位匯流產業也運用寬頻數位傳輸服務，整合電腦、電信與電視，提供個人、家庭、企業等，各式各樣的服務。

這些新知識都在我們身邊快速的演進，形成快速連動的新環境，它提供了創新的養分，可能孕育出新興的產業，甚或造成產業大洗牌，值得大家注意。

必要之惡

流道管理中堵塞的高速公路，擠滿了車輛，如同生產線上的庫存，也像是人身上的贅肉，人身過於臃腫，體態就不輕盈，必須加以精簡，才會精敏靈巧。企業亦同，必須瘦身、去除庫存，精敏的企業才有辦法應付快速變遷的環境。

但一般的企業人士，常誤認庫存是安全的保障，為了應付緊急的狀況，不得以才準備「安全庫存」。其實這剛好相反，是因為公司體制不好，所以才須要準備安全庫存。豐田公司很早就認為，安全庫存這種「必要之惡」，是遮醜的工具，它把公司的缺陷全都遮住了，因此他們極力去除庫存，找出該改善之處，來健全公司的制度。

其實在我們的社會中到處都充滿了「必要之惡」，警察、法官、律師、評論家、統治者這些人都不事生產，只會要求別人的人，嚴格說他們並沒有對社會產生任何附加價值，是因為社會有不良的事務，所以才需要這些人。治理社會應正本清源，由家庭教育，學校教育開始去做，而不是增加上述的必要之惡。

企業亦然，品質不良就增加品管人員，員工表現不佳就增加主管，部門間溝通不良就增加專案經理或特助等人物，其實這些人都是企業內不事生產，僅會叫別人交報告的必要之惡。企業內當然須要擠牛奶的人，但若擠牛奶的人太多，生產牛奶的母牛不堪其擾而離去時，企業反而會損失更大。

新產品開發流程中為了迴避風險，通常會設置「關卡」從事設計審查的工作，這是應該的。但「審查」和「品管」一樣，都是不會產生附加價值的工作，同屬必要之惡。因此「審查」越少越好，就像有些公司推動「免檢」制度一樣，應採「源流管理」的方式，由產品開發的源頭著力，使設計不良減少發生，這樣自然地就可減少「審查」的次數，降低開發的成本。

「前端創新」是新產品開發流程的源頭，也許我們下次應好好的談談「前端創新管理」。但在本文截止前，特別建議企業的研發主管應致力推動「研發知識管理」，訂定研發標準、Design Rules等讓同仁遵循，並建立產品平台(Product Platform)、模組化的產品設計架構，同時要求使用標準件、共用件等，這些措施都是「源流管理」的動作，它不但可以降低產品設計的錯誤，減少設計審查的需求，同時也可提高研發的生產力。當然研發的必要之惡還有很多，這就待大家共同去發掘，並共同努力去把它消除了。

Pipeline Management

PDMA Glossary: Pipeline Management
A process that integrates product strategy, projet management, and functional management to continually optimize the cross-project management of all development-related activities.

上述的定義並無法讓大家完整的了解「流道管理」的真義，其實產品開發管理中所談的「流道」(pipeline)可以將它想像為「高速公路」，高速公路中大大小小的車子，就是我們放到流道裏的專案。流道管理的目的就是讓各項專案能早點完成，以掌握市場機會。但因路寬有限不能無限量的把車子放入公路中，以免大家全都被堵在高速公路上，動彈不得。

所以流道管理必須依公司的經營策策略，運用組合管理(Portfolio Management)的手法，選擇重要的的專案優先放行。當然管理當局也必須了解每一路段的容量(相當於流道中各階段，負責部門的資源能量)，以及各專案的應達成的期限(每輛車預期的抵達時間)，來排訂各專案的進度。然後應隨時監控各路段的流量，以匝道管制流量，或引導車輛進入其他路線(運用外界資源)，使各項專案都能順利完成。當然在各路段中，管理者也必須視個別專案進行的狀況以及周遭環境的變化，調整行車順序，或說是專案的優先順序，必要時得請不合時宜的專案，先行下交流道 ，把資源留給重要的專案。

流道管理和精簡產品開發(Lean Product Development)主要目的都在縮短產品開發的"週期時間"(cycle time)。因為週期時間較短，意味可以比競爭者早進入市場，以掌握市場機會，同時較短的週期也意味著投入較少的資源，或者是讓投入的資源較早得到回收(Lean的說法是存量較少，積壓的資金自然少)，使資金的迴轉率提高，企業的整體營運效率提升。

若比較美式的流道管理和日式的精簡產品開發，前者由公司的策略，後者則依顧客的價值，來決定資源運用的優先順序；後者所談的「平準化」就是前者所談的計算各階段的負荷，排除瓶頸；後者排定開發時程是以後拉(pull)式的方式，前者則仍維持由前往後排的方式。另外後者主張「小批量」、同步(Synchronize)等，以減少專案在流道中塞車。

Pipeline Management在美國已運用很久，理論完備。「精減產品開發」則由TOYOTA公司發展出來，經美國學術界整理後，目前已在該國的產業風行，因而有蠻多的實用技巧，兩者都可被運用在研發的專案管理上。

Lean Product Development

90年代豐田式生產系統( Toyota Production System)傳到美國後，美國國防部撼於其威力，找了MIT和東京大學的學者，一起在美國研究，這一套日本獨一無二的管理理念，然後重新加以命名為"Lean Production"，國內通常譯為「精實生產」。如今TPS這個名稱仿佛已被遺忘，"Lean"卻被廣泛的推廣應用於全世界各國，而且不僅僅用在生產，它還被用在辦公室的管理，甚至推廣至 服務業，當然屬於辦公室作業的新產品開發管理也不例外，因此有"Lean Product Development" 這個管理名詞出現。

凡是Lean Solution都會強調剔除浪費，豐田所談的7種常見的生產浪費分別是：
1.Inventory 庫存被稱為「必要之惡」，所以應盡可能做到"O"庫存
2. Processing 處理、加工，若無法對顧客產生附加價值，處理加工就應捨去或改變方式
3. Overproduction 過量生產，做出來的東西若不能馬上賣出去，變成庫存就是浪費
4. Motion 動作，沒有附加價值的動作就是浪費，因此像尋找、定位等動作應想辦法去除
5. Transportation 運輸或搬運不會改變材料，不會產生價值，也是浪費
6. Waiting 等待純粹是浪費時間，且延緩交貨時間，因此要同期化生產以消除浪費
7. Defects 瑕疵、不良造成重工，若無法修改直接報廢更是浪費

前述七大浪費，改為產品開發的七大浪費情形，一樣可以用在研發管理上，說明如下：
1.Inventory庫存
進行中的開發工作太多，累積太多的專案在開發流程中，投入人力等資源，卻遲遲沒有新產品推出，進行中的專案就被視為庫存
2. Processing 處理
額外的步驟，如不需要的DR，沒有標準化、模組化，產生過多反覆進行的設計工作以及文書作業也是浪費
3. Overproduction 過量生產
Overdesign顧客不願意買單的額外設計、不重要的功能，或過多的包裝設計細節，提供無必要的資訊如使用手冊等，都是過量設計
4. Motion 動作
人員任務轉換頻繁，被叫來叫去，工作價值降低;知識管理不佳，浪費尋找資訊的時間
5. Transportation 運輸
交遞、轉換數據、資訊等缺乏標準格式以及直接取得的管道，必須使用人工作業。可使用網路、e flow等減少此種人工浪費
6. Waiting 等待
分工不當、瓶頸等會造成延遲、等待，每一次的 DR也都會產生等待，所以若風險不大，應儘可能減少設計審查
7. Defects 瑕疵
不瞭解顧客需求、模糊的資訊、供應商誤解設計等都會造成設計瑕疵，使ECN增加，不僅浪費人力，而且拖延產品上市的時間，嚴重影響公司的競爭力。

當然要能剔除浪費必須由人、流程、科技工具等三大方面著手，才能成功。NPDP的考試尚未出現LPD的考題，但筆者以為LPD和NPDP裏的Pipe Line Management極為相關，而且目的相同，除了減少浪費外，都強調流程時間的縮短。這點容筆者賣個關子，以後有空再來細談。