知識管理的反思

從事知識管理顧問工作10餘年，接觸到的個案大多以打造「數位圖書館」為目的，特別是由資訊電腦人員主導的專案。他們認為科技可以改變人性，打造好數位圖書館後，人們自然會進去使用。這對文件尚未數位化儲存、未分類的公司也許是對的，做好知識地圖後，可以妥善地將系統中所儲存知識文件加以分類，幫員工縮短尋找知識文件的時間，達成「聰明複製」的目的，未嘗不是好事。

但數位圖書館所彙集的顯性知識，僅是蒼海一粟而以，員工想要學而學不到的，往往都是隱性的知識，這些尚未形成文字或圖樣的知識，才是公司的寶，它還未外顯，也還沒有成形，所以不是所謂的「知識盤點」所可以盤出來的。

企業若要隱性知識可以分享，就必須塑造可以讓員工社交互動的場所與機會，人與人之間的連結，才可能讓內隱知識分享。電腦系統中的「知識社群」就是針對此一缺點而產生，在網路上分享、討論，聊勝於無，是有它的作用存在，只是碰到中小企業，人丁單薄、往往成不了氣候，無疾而終。

日本企業受Mr. Knowledge 野中教授的影響，認同「場」的理念，推動知識管理時，著重打造工作空間，辦公室絕不隔間，辦公室隔板盡可能降到最低，以免影響人與人的互動。同時在開放式的辦公室中放置彎弧形的會議桌，讓員工隨時可以互動，讓知識分享隨時可以在辦公室中發生。

位於美國加州的IDEO公司，也強調空間設計應能拉近員工距離，他們也在辦公中心擺放不對稱的桌子，讓員工有隨時開會的場所。這種理念就是增加「人與人見面互動的自然環境」，其實一家公司的辦公場所，就像組織的肢體語言，組織的肢體語言傳達員工可以做甚麼事? 空間在公司的經營與管理上扮演重要的角色，營造良好的工作環境和聘請合適的員工同等重要。

推動知識管理並沒有錯，但進行知識管理並不一定從「知識」著手，「數位圖書館」就患了此一毛病，有時最直接的路，反而是最遠的路。做知識管理的朋友也許可以嘗試由「場」與「空間」去著手，它並不一定要花大錢的。

企業推動自動化前應有的認識

鴻海董事長郭台銘先生動見觀瞻，對產業的影響很大，自從去年8月宣稱要以100萬台機器人，解決中國大陸缺工的問題後，產業界就吹起一股討論自動化的風潮。但郭董事長畢竟是一位實事求是的企業家，今年6月18日在鴻海的股東大會中，雖再度的強調自動化的方向不變，但他也表示現在還無法把達成工廠無人化的時間點說死，但希望5~10年內可以用自動化取代既有的工廠百萬員工。(資料來源： http://www.moneydj.com/kmdj/news/NewsViewer.aspx?a=361f698f-c406-4a7f-a95b-1cc2551a4ba5#ixzz1zKlL9gcG MoneyDJ 財經知識庫)。可見郭董事長已開始體會全面推動自動化的困難度。

機器人的取得成本和技術的突破，是一個世界性的問題。有人認為，機器人只能用於生產的前端工作，而富士康的核心是後端的組裝，機器人實際上能替代的工序不到50%。根據國際機器人聯合會（International Federation of Robotics）的數據，目前全球使用的工業機器人總數接近130萬臺(資料來源：聚亨網http://news.cnyes.com/Content/20120619/KFKYYED9BLB3U.shtml 轉摘自東方早報，2012-06-19)。130萬台是全球的自動化產業，努力了約30年的成果，中國富士康要裝置100萬台，當然不能把時間說死。尤其這種重大投資，是否適合毛利低微的ICT產業，更值得大家深思。若一定要推動自動化，筆者提出下列事項供參考：

一、由3K產業或地點開始
自動化當然應該推動，但首先應由3K(源自日語的危險、髒、辛苦)場所開始，iPad的磨光作業就是典型的案例，富士康早就在做，汽車產業中的點焊機器人，還有產線後端的包裝線，都是常見的機器人裝置地點。這種地方找人不易，基於人道的考量，局部推動自動化，沒有人會反對。

二、不能落入策略性鎖死

 一台機器人以台幣50萬元計，投資100萬台就需要5000億資金，這相當於投資好幾座現代化的晶圓廠。大量資金投入後，因為不忍丟棄這些昂貴的設備，會讓需要轉型的企業縮手縮腳，台灣的DRAM產業就是前車之鑑。所以到底投資自動化好，還是轉型去做創新好，是企業主應該思考的。


三、考量產品的生命週期與複雜度
機器人善於做簡單重複性的工作，所以輪胎廠很久前就推動全面自動化，因為輪胎的產品生命週期長，而且品類單純不複雜，一但自動化設備規劃安裝後，就不太需要再調整或換線，可以一直做下去。但智慧型手機、平板電腦等產品生命週期短，一旦產品平台更改，原先購置的自動化設備，就必須大量調整，甚至可能不能繼續使用。另外由產品的複雜度來看，HTC採取機海戰術，Apple則用單一機種的方式來銷售，前者產品複雜度高，不利於自動化生產。


四、由產品設計來推動自動化
大家都知道「龍生龍，鳳生鳳，老鼠的兒子會打洞」的道理，如果蘋果給的是無法自動化的產品，令機器人再利害也是很難進行自動化生產。英文 Design for Automation 的意思，就是要自動化，就應由產品設計開始，日本很早期就發展出「組立性評估法」，在產品設計階段就評估每一個零件自動組立的可行性，並加以改善。這是日本自動化之所以領先全世界的根本原因，同樣地歐美國家也都有發展此一技術。筆者曾於多年前參觀日本發那科(FANUC)公司的無人化工廠，他們宣稱這是推動DFA的結果。

五、不能建置自動化的孤島
自動化設備不能恃才傲物、唯我獨尊，若不能與前後工序平衡，可能淪為英雄無用武之地，它必須與周邊的生產設備整合，成為一個系統，才不會淪為自動化的孤島。同時自動化也必須富有彈性，所謂的彈性的製造系統(FMS, Flexible Manufacturing System)或者彈性裝配系統(FAS, Flexible Assembly System)，才能進行多種少量的生產，滿足市場多樣化的需求。自動化設備滿足了提高生產力的基本需求以後，"彈性"變成它必須具有的第二種特性，當然兩者必須兼備，企業才願意使用。自動化系統若能再與企業的資訊系統整合，立即獲得生產的資訊並可從遠端遙控，更是卓越絕倫了，所謂電腦整合製造(Computer Integrated Manufacturing)就是這種境界。日本有幾家世界級的公司，在20年前就已達到此一境界。


六、自動化設備是最厲害的品質檢驗裝置
自動化為求效益，常是連動的生產系統，若有一站失常、停止作業，全線就全部停頓。這在自動化裝配線尤其明顯，因此在自動化線生產的產品，其零組件的品質一定要較手動作業者要高，因為只要有一個零件出狀況，供料不順，該站一停、全線就停，因此會有自動化設備是最厲害的品檢裝置的說法。日本自動化協會就宣稱零件不良率高於千分之一者，就不宜推動自動化，因為零件不良率若高，自動化線的稼動率就因乘數效應，快速降低，使自動化失去效益。


結語
曾經擔任日本自動化協會榮譽理事長的牧野洋教授，20年前來台時就說：「欲推動自動化應先考慮公司的經營策略與經營模式，由經營模式來決定是否推動自動化？以及應使用何種自動化系統？自動化系統決定後，再考慮自動化的技術問題」。筆者前面所談「策略鎖死」、「產品生命週期」、「由產品設計推動自動化」是屬於經營模式與策略的思考，而「自動化孤島」、「自動化品檢」則屬於自動化系統的考量，自動化的技術問題應該交給自動化工程師就可以了。牧野先生20年前的真知灼見，至今仍令人欽佩。

同步工程的故事

G公司是國內某大電子公司的第一階供應商，國內員工接近2000人，他們由模具的設計與製造起家，自己也可以規劃建置自動化的生產設備，製造能力相當強。但最近有相當重的危機感，所以邀請我去上課，準備推動「同步工程」。上課時我講解該門課程的幾個要點：流程同步、資訊同步、跨部門同步、跨企業同步，我問來上課的人，在該公司是否有實施這幾種同步，結果沒人敢回答。原來他們來了60餘位課長級以上的幹部，其中有廠長級、也有品管部門的最高主管，但卻沒有研發單位的人，因為該公司現在沒有研發單位，同步工程要求研發單位在開發新產品時，必須邀請其他單位共同參與產品開發的工作，他們沒有開發單位自然沒有與其他單位同步的事情發生。


該公司是純粹的代工廠，現在還在OEM的階段，由於製造能力比別人強，從來沒有想進入ODM的營運模式。會成為別人的一階供應商，確實是因為優秀的製造能力，但最近發現原廠不太理會他們，而且常常跳過他們指揮下一階的供應商，讓他們感覺不太對勁。供應鏈把上下游綁在一起，同舟共濟，大家緊密的結合在一起，所謂「打群架」就是這種結合，若不能在這種供應鏈上，就會失去訂單，無法生存，這是他們緊張的原因。


大家常會認為供應鏈是採購或業務部門連結起來的，其實並不是全然，該公司設有業務與採購單位，但業務、採購人員擅於談判、議價，僅顧及己方的利益，往往無法建立長久的關係，要能同舟共濟架就必須另想辦法。ODM的營運模式，多了開發設計人員，可以向上同步，分攤原廠的設計工作，也可解決原廠不懂供應商的難題，讓雙方共蒙其利。因此筆者建議他們增設開發工程師，推動協同開發，讓工程師與工程師對話，解決上下游間的技術問題，這不僅可以推動跨企業間的同步工程，也可順勢減少業務以及採購人員。


同步工程用在企業內部，協同開發則強調企業間的合作，前者是部門間的同步，後者則強調跨企業的同步，名稱雖然不同，但推動的原則一樣，他們都需要目標一致的團隊，也需要無私的資訊分享。過去大家總以為，借重資訊科技，推動資訊透明化，就可以達成。其實改變人心，強化彼此間的互信，改變傳統自以為是的作業方式，才是最重要的。

以機器人全面推動自動化對嗎?

全球最大相機製造商日本Canon公司發下豪語，最快要在2015年把數位相機生產全面無人化，以降低成本，並把主力工廠留在國內。報導指出，數位相機的零件附加價值高，若能把組裝主力廠放在日本，就能把具全球競爭力的零件廠商留在國內，發揮新產品從企劃階段就開始共同開發的優勢，對維持日本國內工廠以及廠商的雇用都有幫助。(2012-05-15/經濟日報)

       中國大陸富士康也曾宣佈要大量購置機器人取代人工，後來該集團又在台中精密機械園區設廠，準備自己發展機械人。同樣是自動化但富士康與CANON的出發點顯然不同，前者目的在解決缺工以及工資上漲的問題，解決問題的手段則是購置或自行開發機器人。後者推自動化雖也是解決缺工的問題，但他們的目的是留在母國，而且解決問題的方式由產品的源頭產品企劃開始，這和前者就地解決，製造現場缺工就在現場安裝機器人的方式，很不相同。

當然這可能和雙方的經營模式不同，而且工廠立地不同有關，日本有很強的零組件工業，Canon所有的關鍵零組件都可在日本國內買到，富士康在中國可能就無法這樣解決。另外富士康為代工廠，產品企劃由蘋果公司主導，當然也主導關鍵零組件的採購，因此富士康很難從企畫階段就開始與零組件工廠共同開發。但Canon為自有品牌廠，他們自然可以從源頭來與零組件廠合作推動全面自動化。

大家都知道「龍生龍，鳳生鳳，老鼠的兒子會打洞」的道理，如果蘋果給的是無法自動化的產品，令機器人再利害也是很難自動化生產的。英文 Design for Automation 的意思就是要自
動化就應由產品設計開始，日本很早期就發展出「組立性評估法」的技術，在產品設計階段就評估每一個零件自動組立的可行性，並加以改善。這是日本自動化之所以領先全世界的根本原因。

就地解決不如由源頭去解決，筆者預測Canon會後發先到，比富士康還早達成全面自動化的目標。

也談站著工作

最近媒體不斷的報導日本企業站著工作，不僅在生產線，而且包括白領辦公室，全員站立，並以日本著名企業CANON為例來說明它的好處。其實站著工作，遠在80年代豐田汽車推動看板管理時，就已流行。豐田式管理建置U型生產線時，就要求作業員必須站立作業。因為生產有如戰鬥，自己的前後作業若有狀況就必須互相支援，但若坐著、屁股定在椅子上，移動不易就很難互相幫忙。所以必須要求站立作業，以增加戰鬥性，但要改變員工原有工作習慣，由坐改為站，相當困難，而且有虐待員工之嫌。所以求好心切的日本企業主，就自我要求，廢去自己的辦公坐椅，以為表率，並由辦公室率先推動，再順勢推至生產線。CANON也是推動U型生產線的公司，筆者猜想這是他們站著辦工的源由。

「站立」會增加人與人之間的「互動(interaction)」，而互動則會增進彼此的瞭解，因而促動彼此的合作。日本企業大概深知其中的奧妙，所以會求全員站立工作。互相瞭解在各方面都非常重要，早期軟體被要求「user friendly」，所以軟體工程師悟出「互動設計」的做法，晚近流行創新所以「互動創新」被重視。因為要與顧客「互動」才會瞭解顧客，才能設計出觸動人心的產品。去年台灣某位企業家花了約一萬美元，到美國史丹佛大學的設計學院去上設計思維(Design Thinking) 課程，整週都站著上課，其目的也是為了讓學員領悟「站」與「互動」之間的微妙關係。

軍隊的早晚點名，是紀律與團隊意識的養成，也是一種站立開會的儀式，筆者服完預官役退伍後，進入一家美商公司擔任生產線的主管時，也沿用此一站立開會的模式，每天早晚花5~10分鐘的時間，招集生產線所有人員，站在生產線的線頭，就當天的重要事項討論。這種短時間的會議頗能發揮同仇敵愾、同心協力的效果。

另外筆者研究精簡產品開發管理(Lean Product Development Management)時，發現美國人用 "Synchronizing" 這個字形容站立開會的效果。它的意思是短暫、即時的站立開會，可以讓不同專長的研發團隊人員，同時採取行動，也就是同心協力的功效。只是美國的作者強調此種會議，要配合目視管理，團隊人員站在開發專案的大圖表前，經過主席的說明，與會者比較能體驗突發狀況或後續行動，對整個專案的影響，因而願意齊心配合。

PS. 豐田式管理經美國人的研究後，改用"Lean"來稱呼，日本汽車業的混線生產，美國人也用"Synchronizing"來形容，意思是同一條生產線同時生產不同形式的車子。

太平洋自行車創新轉型案例(V)

推動創新的關鍵成功因素

「變」才 是真理，太平洋的成功是因敢變、速變、心變、明變而起。90年代大家還迷思於放量成長，前仆後繼湧向中國尋找低成本製造基地時，太平洋就放棄低價生產改向創新研發。

當大家還在討論「紅海」與「藍海」時，太平洋早已立定決心，把產品定位在「差異化」與「客製化」，專做別人不要做、不想做或不會做的產品。這證明這家公司不僅是「敢變」而且「速變」，行動快速。

推動變革過程中，林董事長也強調教育的重要性，他用理念和文化來管理，以腳踏車的自然精神，讓員工認同變革，勇敢闖蕩江湖，快樂的工作，這是他「心變」的方法。

而太平洋創新轉型的策略中，最令人欽佩的莫過於以開放式創新的精神，打造全球客戶的研發平台，然後用共同研發共享品牌的方式，來鞏固此一創新平台，同時也讓全球的腳踏車創新資源，匯集於位於台灣的太平洋，奠定他們萬年不敗的基礎。這是聰明的變革，也可叫做「明變」。

本文最後筆者總結太平洋創新轉型成功因素如下：

一、人、團隊
非理工科系畢業的林董事長，原本就非常重視技術，憑著他的英文優勢親自探索第一手與腳踏車相關的科技資訊。公司設立初期，採取大量生產模式把營業額衝到8億元後，1990年就思考轉型。1993年雖在美歐投資失利，但仍毅然決然的宣佈轉型，改向研發創新發展，他喊出「寧小毋大，作我自己」、「創新才不會被取代」的口號，並大量投資在新產品開發上，且擴大研發團隊，並與國外設計師合作。

二、創新的文化
在林董事長「寧小毋大，作我自己be myself」、「創新才不會被取代」、「我不做me too，只想作自己」等宣言下，太平洋的員工受到薰陶，產生創新的文化氛圍，不斷地開發出各種「令人興奮的腳踏車」。創新文化無疑的是太平洋成功的根本因素。

三、創新策略
太平洋這種「做全球客戶的研發中心」、「共同研發共享品牌」的獨特創新策略，等於是將全世界的創新資源，源源不絕的集中台灣太平洋來。而且這些國外的設計師都是各自專精在某一領域。挑選的結果讓他們可以學到非常多的Know-How。

太平洋自行車的創新轉型案例(IV)

太平洋自行車的創新轉型，用俗話來說就是不願專做OEM/ODM，也不願意以量取勝，他們和創新的設計師還有顧客合作，創造品牌而且創造很高的利潤。但成功並非偶然，回憶歷史，我們是著敘說他們成功推動創新的步驟如下:

一、改變經營策略
 太平洋不做代工生意，也不做別人做得出來的自行車。他培養人才、掌握技術、建立品牌  特色，素行不良的客戶不做，抄襲和太簡單的也不做，「寧願不接大訂單，只接很難做的工作，做小而有利潤的產品。」（楊德宜，聯合報2008.10.21）

二、累積創新研發實力
除了培養人才外，10多年來，太平洋透過電腦系統，建立自行車設計研發的資料庫，隨時研究全球最新的自行車設計潮流，這也成為了太平洋的祕密武器。愈來愈多客戶拿著簡單的概念與需求，來求助該公司幫忙開發產品。

三、改變經營模式

更有甚者，太平洋已經逐漸從單純的高階自行車設計製造，逐漸轉型為研發服務業。
最近，一家歐洲自行車廠耗費五年時間，換了五位工程師，還是無法開發出類似二次世界大戰德國摩托車造型的邊掛式自行車。最後這個客戶找上了太平洋，支付3萬美元的設計費，請林正義重新設計，他只花不到一個月的時間，就完成了設計，「我們賺的是設計服務費，賺大量生產的錢太辛苦了。」(江逸之&陳應欽,遠見，2006.07)

四、發展設計獲利模式
 設計師多半是透過關係主動找來，太平洋很樂意接這種案子，因為當設計師想要開發該產品，其本身通常做過相關市場的資訊蒐集。但這種案子在未來是否能為太平洋帶來生意，還是未知數，因此，太平洋對此種共同開發的樣品，其計價是以開發成本的2倍收費，例如Banshee-Astrix就是採用此種模式。
部分經銷商或小公司因知覺到某種生意機會而找上太平洋，由於其通常僅有概念無法從事設計，也沒有工程技術及生產能力，因此太平洋會針對這類委託研發設計的客戶提供圖面及樣品，並收取約100萬元的設計費，例如，2006年研發完成並出貨100台的Turf Trike電動高爾夫球車就是這種案例─從3D繪圖到合作開發完成歷時約2年時間，除了應用許多自行車設計的技術，還為了不損壞草皮，而將開始做了特殊設計。(林婷玲、劉恆逸、謝美珍，2009.03 )

太平洋自行車的創新轉型案例(III)

前文提到，設計師（Designer）與設計工程師（Design Engineer）是太平洋最重要也是最獨特的創新模式，來自國外的設計師帶來創新的概念，但由懂得製造的設計工程師，來完成產品設計以及製造工作。為甚麼要這麼做呢?林董事長進一步解釋如下:

產品的概念就是它的DNA，本身要好，才會有後續的engineering，也就是把這個concept實現，概念本身要好，概念不對，後面做的都是假的。林正義說，我講的跟愛迪生講的一樣，當有個概念要做成某樣東西時，首先是概念要對，但是工程要花很多時間，所以愛迪生說，one percent inspiration and ninety-nine percent perspiration，可是靈感本來就要有基礎背景，對產業瞭解，才會有靈感出來。去把它變成一個產品，必須按部就班設計，製作原型、驗證，一步一步的修正，直到可以成為產品。那過程是很久很久的，所以愛迪生說，這就是流下汗水。事實上，靈感若沒有背景，是不可能完成的。

關於Riese＆Muller這兩個學生的設計，事實上它是「必然」，並不是「偶然」。過去一般人設計的摺疊車，都是側向摺疊，騎的時後受到扭轉不耐用，很容易就壞，那時只重視摺疊，而不重視騎乘的功能、性能，這是錯誤的概念，創意本身被綁在摺疊本身，而沒重視腳踏車99%的時間在騎，1%的時間在折，腳踏車本身要有腳踏車性能，摺疊只是功能之一，非以折疊為主。

Riese＆Muller，是經過很多研究，他們自己騎車，用這設計做為畢業論文。這個概念對了，他們使用避震轉軸來折疊，小輪子車本來就要有避震。這幾個概念是把很多東西結合在一起的，這概念的確是創新的，他們這個概念到今天20年了，那台車子是他們92年的畢業論文，很多人在模仿，甚至都還不了解它，無法突破。設計雖非完美，但概念是可行的，這遲早會被發現，實際上，他們拜訪了歐洲6間工廠，都沒有人願意做，因為概念有了，但是要有技術的公司才有辦法接案，有背景的人才敢接。那個時候，我接了，因為我不接別人也會接，他的優點一定會被顯現，沒有一個概念是這樣革新的，話講過來，為何6個公司不接?為何台灣小公司老闆會看上他的設計優點?我們有10年以上的經驗，下過很多工夫，也比較過個中優缺點，所以當我看到他的東西，儘管不是成熟的產品，卻是有潛力的產品，所以我不是偶然，能夠發現這台車的優點，是要有很多背景，才能發現這台車，然後這個innovation加上engineering才能把它弄出來。

林董事長在展覽會場碰到這兩個學生，確實是偶然，但會看上他們的創新概念，是他花了數十年才修煉成的「慧眼」，那確實不是偶然。「前端創新」裏所談的「偶然力(serendipity)」，就是偶然碰到機會，卻可立即掌握的能力。他的偶然力確實已達到爐火純青的地步，像牛頓、阿基米德都是具有偶然力的科學家，3M、SONY則是擁有此一能力的企業，他們珍惜員工的靈感，黃色貼紙、Walkman等產品概念雖然不是由正規的企劃研發單位所產出，但他們都能接納，並產出傲人的產品。偶然力確實是創新的利器。(待續)

太平洋自行車的創新轉型案例(II)

如上篇所述，太平洋產品創新特色，就是差異化與國際計化，而他們所以會成功是奠基於，設計師（Designer）與設計工程師（Design Engineer）的合作模式。

這是太平洋最重要也是最獨特的創新模式，設計師可以天馬行空的想像，但往往未考慮如何量產。而設計工程師則需考量製程能力，來實踐設計師的構想。太平洋有20餘位工程背景的設計工程師，和來自國外帶著創新概念的設計師合作，他們進駐到太平洋公司後就一起合作，開發新產品。

但太平洋認為工程師才是關鍵，比方說IF Mode它在 Solidworks的設計階段，超過24萬的步驟，2004年new Birdy也是超過20萬個步驟，很多東西要用Monocoque一塊板打成一個形狀，怎麼打才不會裂掉，角度要彎到什麼角度，形狀強度夠不夠，都要靠工程計算過，但是設計師只管畫形狀，那些形狀要能完成，只能靠工程師。太平洋有很多腳踏車，都是多年前的設計，也就是說很多概念20年前就有了，可是工程師花20年的時間，才成為新產品。

太平洋最廣為人知的產品－「鳥車」(Birdy)，售價從5萬元起跳，接頭的設計和轉軸角度，都經過高精密度的計算，車架承受力強，速度跟大輪子不分軒輊。這輛車是兩位德國學生的創新概念－「無折曡旋鈕的折疊車」，在概念上是一大突破，但要量產確很困難。1994年林董事長在車展上遇到他們，邀請他們一起到台灣來開發，投資了3000萬，1995年開始生產。但第一年只賣了幾十台，董事長不著急，繼續投資研發到第四年銷售量突然出現10倍速的成長，賣出6000台，該型車推出10年，共賣出60000台，最高單價18萬元。林董事長說：「創新是沒有時間表的，不能去管理創新」。

太平洋的任務是發現好的設計師，但他們不培養，因為創新是個人的，無法教育，這跟知識一樣，冷暖自知，沒有辦法告訴別人怎麼做，好的設計師不是只有一個好的設計，而是有一個個不斷創新的設計。所謂設計師，好者，要同時有engineering的背景，不能光講設計，所以，設計者是天生的，他知道他想要什麼，要做什麼。該公司做了這麼久，發現好的設計師不到5個，但工程師是可以培養的，可以叫他讀書，可以在一起工作，所以太平洋僅培養工程師。但太平洋自國外引進設計師的做法，毫無疑問的是一種「開放式創新」。它讓太平洋充滿了創新的養份，也讓太平洋成長。(待續)