太平洋自行車的創新轉型案例

喜好折疊式腳踏車的讀友，應該都會知道太平洋自行車公司。這一家令人尊敬的公司在1993年開始逐步地改變其經營模式，將公司由生產轉為研發設計。他們推出的全避震高性能折疊車獲得甚多的獎項:

1993年 榮獲德國設計創新獎Hessian Innovation Prize

2001年 獲日本Good Design Award

2006年 獲得iF Product Design Award

2009年 榮獲iF Product Design國際設計大獎金奬

他們不願意「降低成本、放量成長」，卻喜歡設計製作別人不想做、不會做的特殊腳踏車，把自己定位在少量多樣化的高價位利基市場。這種產品雖然市場較小，但卻能藉由滿足消費者的特殊需求、避開價格競爭，確保合理利潤。也因此，該公司陸續開發出許多非常獨特的產品，包括競技用高階登山車，專為腦性麻痺病患設計的三輪車、可以高速轉彎的電動三輪車，最特別的是聯合國訂製，專門給被地雷炸斷雙腳的衣索匹亞難民使用的手動三輪車，其鋼製坐墊可在誤觸地雷時保護上半身。

到底他們怎麼成功的呢?筆者訪問該公司董事長林正義先生，他說「company always dies」，企業就是因為想法都一樣不變，才無法永續經營。他認為英特爾前總裁葛洛夫所說，「唯有偏執狂(paranoid)，在產業轉折前，就能看到新的方向，事前就把方向轉開了，要永續發展，要有新人，新的想法，新的作法。」這些話講得很對。所以他堅持接班人不能守成，搞垮也沒關係，他要接班人照自己的想法去做。真正的公司，不能一元化，要多元。

林正義也為太平洋公司建立了與眾不同的管理文化。太平洋沒有標語、沒有開早會、沒有報告，生產單位也沒有SOP，更沒有主管緊盯著人做事，所有的工作都自己定義，自己尋找。 太平洋從國外把設計師請過來，對他們沒什麼約束，沒有設定什麼時間目標，也沒有簽約，就付薪水，等於是自己的Staff，還要付錢讓他們去歐洲、日本等，但是他認為值得。

他說，只要有一個創意出來就值回票價。公司不想分派工作給他們，但是他們會持續地自動來跟公司建議要做什麼東西。有創意的人，沒有辦法用管理理論來管理，更不需要指派。(待續)

病痛趕緊看醫生

也許是職業的關係，常常整天站著講課，結果是腳底後跟疼痛，已有2~3個月不敢穿皮鞋。

晚上回來雙腳趕緊泡熱水，希望能有所改善，但發現疼動依舊。

經妻一再催促，上週三請假，到住家附近的大型醫院，看了運動傷害科門診，醫生斷定是腳底筋膜炎。還好沒有開藥，但吩咐必須做幾樣事情:

第一到醫生指定的地方購買"ORTHOTICARCH"(弓型矯正片，由硬塑膠製成，價格2000元)，放在腳底穿入鞋中綁緊，防止腳底再受傷。

第二以硬球體按摩痛處，並做腳指握緊與放鬆動作，共20分鐘

第三冰敷

我遵醫囑咐，用功地做，也許這幾天剛好沒課，感覺好了許多。

病痛趕緊看醫生，用正確的方法治療，才是正途。這和做事一樣，有問題應找人諮詢，閉門造車容易誤事。

計程車企業家

很幸運在台中高鐵站搭上他的車子，由於人多，上車後就坐在他右側的座位，出發後沒多久就發現，一台薄型的蘋果電腦，放在駕駛座旁，好奇心驅使，就開始與他搭訕。原來他正在架設網站，準備迎接來自國內外的客人。他待人誠懇客氣，路途中接連著有好幾位來自台北的熟客，以電話找他，希望他能到高鐵站接他。他說不僅來自台北、高雄的熟客，也有不少香港的背包客，他們來到台中，因人生地不熟，就由他載著暢遊日月潭、梨山、溪頭、合歡山等名勝。他司機兼導遊交了不少朋友，這些朋友又介紹朋友給他，因此這種不請自來的生意愈來愈多。目前他家已有兩部計程車，台中高鐵站排班上來的散客由他載送，熟客則由他太太接送，兩人一個月的生意已有16~18萬。他預測陸客自由行後，長途的客人會更多，這些來自海外的客人必須以網站來聯絡，所以開始架設網站，開創更大的客源。

到彰濱工業區途中，不小心左轉，誤闖僅准直行的綠燈，後面還跟了好幾位摩托車騎士，一齊被守株待兔的警察攔下，警察說他是領頭羊該如何處罰?他忙著道歉，並代向跟著過來的年輕騎士說項，因為他這種待人的態度，後來警察全放了。車子到了目的地，他問我們下午幾時返回，他願意再來載我們回台中。當然我們還是搭乘他的車子，回程下雨，又碰到交通尖峰時段，耽誤了不少時間，計程車費必定增加，沒想到下車時，他說車資和早上一樣就好。當然我們一行三人連聲道謝，並拿了他的名片，準備下回再來時再搭他的車子。

他天生是做生意的料子，瞭解顧客的心，也知道時代變了，應該要運用科技，掌握機會轉型。我們知道他絕對不僅是一位司機，他會是為一位創業家或說企業家，而且生意會做得更大。創辦大西洋航空的布蘭森說:「領導者必須擁有強大的溝通力與人際往來技巧、確實掌握細節的能力和解決問題的創造力。(註1)」這些特質碰巧這位計程車企業家都有。祝福他!

註1:資料來源:劉利貞，布蘭森專欄，經濟日報，2011.10.10

研發小主管

小曹是T大畢業的高材生，念研究所時就在H公司打工，畢業當完兵後順理成章的進入該公司，成為研發部門的一員。小曹工作相當賣力，由於工作與所學相關，成效很好，很快就獲得主管的欣賞，不到二年就被提拔為研發部門的小主管。

升為主管後小曹更加賣力，常陪同仁加班到深夜，碰到艱深的技術問題，也會奮不顧身的跳入，與大家一起解決問題。

但小曹是一個紀律嚴明的主管，常對遲到的同仁囉唆，也不喜歡同仁文件亂擺，更不喜歡大家在辦公室嘻嘻哈哈，有一天終於在辦公室內發生了小衝突。他底下的人員流動率高，部門績效下滑。

小曹的主管陳處長看在眼裏，有一天找來小曹告訴他，處裏有一點經費，可以讓小曹帶領同仁到一個悠閒的地方，大夥聚一聚，順便討論部門的未來。小曹覺得有一點浪費，也放不下一些待處理的工作，但不好意思拒絕主管的好意，還是帶著底下的同仁出發了。

由於沒有工作壓力，大夥顯得特別輕鬆愉快，很快就熱衷起來，他們開始談自己內心的期望，有人希望辦公室能播放輕鬆的音樂，也有人認為除了工作外應舉辦技術分享會，更有人認為應購置新的實驗設備，提升工程師的生產力。小曹很感動因為大家都熱愛現在的工作，也關心部門的發展，他順勢的提出自己對整個部門未來的規劃，包括產品地圖、技術地圖、人員發展計畫、工作環境整備計畫等。討論必然有所爭議，但在眾志成城的氣氛下，大家把所有的工作計畫修整的更完備。

小曹對這次的會議成效非常滿意，對他底下的同仁也有了新的認識，他認為同仁都是「知識工作者」，他們會自我管理、不斷創新、不斷學習，所以不太需要督促。他自己改變管理的方式，不再婆婆媽媽，只要給員工方向，給他們好的工作環境，並適時的教導他們，讓他們有自己學習成長的空間，那他們會成為公司的資產，幫公司獲取更大的利潤。

他回公司後向陳處長報告本次部門會議的成果，陳處長笑笑的說:「沒錯，當主管就必須扮演教練的角色，領導底下的人，往公司的策略目標前進就對了。

新產品概念創造實作訓練

產品概念是新產品的靈魂，優秀的概念必須有它的獨特性，才能抓住消費者的心，成為"賣點"。而產品概念的創造，必須有系統、有步驟的進行，才能抓住顧客的潛在需求，產出吸引顧客的產品。最近筆者以丹麥互動創新研究所的方法為本，用Suntory、日清、飛利浦、HONDA等公司的案例，為一家上市公司上課，教導他們有關概念創造的技巧。

此一公司非常好，他們運用年輕的員工，組成創新團隊，這些團隊成員熱情有勁，產生不少創意，值得其他企業效法跟進。上完課後筆者提出下列幾個建議，供這一家執著於創新的公司參考。

1.團隊成員多元化

同單位成員在一起，不太容易跳脫原有思考巢臼，獲得創新。不同單位成員在一起創作，同時可以培養革命感情，奠定跨部門合作的基礎，使將來執行創新時阻力較小。可行的話，邀請消費者、通路商進入團隊共同討論。

2.訓練活動可遠離教室

帶領他們上街訪問消費者或觀察消費者的購買、使用情境。深入了解消費者的潛在需求後，再開腦力激盪會議，獲得更多創意。

3.中高階主管應適時的參與創新團隊的討論

一方面代表公司對他們的肯定，一方面可以適時的調整創新的方向，避免創新資源的浪費。

4.跨業交流、共創產品

與玩具產業、遊戲產業、建康產業等共創新產品。

5.服務創新可以進一步發展
團購、網購等想法是好的開始，可進一步發展成新的營運模式，降低消費者的負擔。

6.進一步訓練創意團隊成員，熟悉篩選、評估創意的方法

研發績效獎金-績效指標

企業如同一個大家庭，當新生命產生時，大家都特別的歡喜，除了大肆慶祝以外，難免會有獎賞，犒賞有功的人員。研發單位是產生新產品的單位，因此研發主管常需論功行賞、分配獎金。但「功勞」通常很難計算，因為專業的工作，績效很難量化計算，獎金分發的結果，反而產生不少困擾。因此筆者常接到業者詢問此一問題。

其實這個問題的本身不在獎金，而在績效指標的訂定。獎金的發放隨著員工所得的提高，其效用是遞減的。而績效指標的訂定會影響員工的行為，所以開發專案開始前就應確定指標。

訂定專案績效指標，應考考慮專案的目的、目標是否與公司的策略一致，與高階主管交付的長短期目標是否有衝突。由公司的目標、顧客的需求導出專案的目標與相關的績效指標。績效指標訂定後則要指定各個指標的負責人，並建立追蹤評量的制度，監管每一指標，讓員工重視。

財務績效、上市時間、產品功能、開發成本、銷售金額、顧客滿意度等是常用的開發專案績效指標，也有不少企業將產品創新、技術成就等列為重要的指標。指標除了個人以外也應有團隊績效指標，因為新產品開發講求協同合作，所以團隊的成效很重要。

由於開發人員程度相對較高，所以不少公司採用自評與互評的方式來進行績效的評量，當然最後績效評量的結果與績效獎金的發放，應尊重第一線的主管的決定，因為他們才真正暸解每一位開發人員真正的貢獻。

扛太多專案

每天都看同一本書，久了就會感到厭倦，若能加入一本新書，兩本交互看，在新鮮感的交互運作下，不覺然地就把兩本書都看完了。可是在兩本之外，若再加個一本或兩本甚至三本，那看這些書就會拖很久，甚至永遠看不完了。

每一位研發工程師應該扛幾個專案，一直是爭論性的議題，有野心的老闆常說「能者多勞」，所以工程師都被硬塞，扛了數不盡的專案，結果他們成為整個專案的瓶頸，所有的專案出不來，老闆只能生氣。

其實美國的產品開發協會，有關NPDP的講義中，早就指出一個工程師最好僅扛兩個專案。筆者打了「Number of projects assigned to a single engineer」進google一查，其實有很多的機構實際的調查，也證明上述的講法。

扛太多專案是研發進度落後的最大原因，因此筆者在企業中解決此一問題時，常要求研發主管、業務主管還有產品經理等，一起開會討論，排出專案的優先順序，讓研發工程師優先處理附加價值高的專案。

專案太多，其實不見得是好事，因為搶短、急單，可能讓企業忽視長期的創新工作。另外企業也應建立制度，在設計審查時進行「專案組合管理」，排定專案優先順序，並去除不良的專案，使公司有限的人力資源，得到最佳的運用。

最近社會普遍厭棄超時工作，善於照顧員工的公司，除了鼓勵員工儘早下班外，更應積極地推動本項制度。

創新變革

宏碁電腦連續兩季營收不如預期且差額頗大，曾為該公司攻城掠地，取得歐美市場的總經理蘭奇先生只得引咎辭職，此事主因應是「新產品」不如別人。其實有這種困境的不只宏碁一家，全世界電腦廠商包括美國的HP與我國的諸多電腦廠都有同樣的窘況。

Apple以iPad打垮筆電，雖然各家電腦廠都推出同類的平板電腦迎戰，結果還是輸，市場預估今年蘋果可以掌控8成以上市佔率。電腦廠會輸得這麼慘，最主要的原因就是他們沒有改變思維模式，仍以「高科技」自傲，用「科技」來思考新產品，滿屋子的科技人當然無法了解終端消費者的需求。談產品設計蘋果會以藝術家、社會心理學家、人類學家等打前鋒，她們盡心的了解顧客的生活型態，探討顧客的潛在需求，來設計新產品。難怪會蘋果迷們願意徹夜排隊，購買他們的產品。

2008年美國的IDEO公司發表所謂的「設計思維(design thinking)」，他們認為產品設計人員應有「同理心(empathy)」以人為中心去思考產品；要有「整合式的思考」不以現狀為滿足，由不同的角度，提出嶄新的見解；要能「協同合作」和不同專長的人包含顧客來共創新產品；也要樂觀敢挑戰困難，更要敢嘗試新的方向。這種思維模式道出了產業創新的新方向。

電腦產業一向以量取勝，電子五哥的排名就是如此，量大可以賺錢，但不一定可以存活，蘋果已改變這個產業的遊戲規則，以感質(Qualia)、以軟體(App. store)來滿足顧客，難道我們可以不變嗎?

創新變革確實不容易，要聘請藝術家、人類學家、社會心理學家和科技人員一起工作，確實是有點異類，也有一定的風險。嫌惡風險的文化(risk-averse culture)是創新變革的最大障礙，這是2010年BCG公司問卷調查高階經理人統計的結果。相信台灣企業的高階主管，不會這樣故步自封。

愛麗絲在鏡中奇緣裏學到的生存競爭法則

英國生物學名家W.D. Hamilton提出「紅皇后原則」(The Red Queen, 典出《鏡中奇緣》)，他說無性生殖僅遺傳自體基因，故步自封，易遭淘汰，注定滅絕。有性生殖則因交配、基因重組，使物種迅速演化，子代與親代不同，不容易被鎖定、擊敗，才能永續生存。物種之間彼此競爭，生存的道理就這麼簡單。

鏡中奇緣(Through the Looking Glass)書中第二章，主角愛麗絲夢中發現，某一個花圃中所有的花都睡覺了，其它的花說「因為人們把花圃裏的土弄得太鬆軟，所以花兒都舒服的睡著了」，這段故事意謂著「舒適的環境，使人鬆懈」。

後來她碰到了紅皇后，紅皇后帶著她跑，而且越跑越快，但令人困惑的是，不論她們怎麼跑，四周的景象好似沒有改變。當她們停下來，卻還在原來的地方沒有移動。愛麗絲提出她的疑惑：「為什麼我們仍在原來的地方呢？」這時紅皇后給了一個非常有禪意的回答：「在這個國度中，盡全力的奔跑，只不過是為了要維持自己在原地而已」。

而這正是生態演化的精髓，在一群互相影響的生物群中，不斷的改變就是要維持自己不變的地位。停止改變的一方，就會在激烈的競爭中淘汰。產業的競爭抑是如此，企業若僅在舒服的環境中，進行無性生殖式的「改善」，絕對無法永續生存。使用破壞性創新(disruptive innovation)讓員工在艱困的環境下工作，力求建設性地大突破或者推動開放創新(open innovation)，異花授粉、有性生殖，採取別人的意見，反而是生存競爭之道。

企業軟實力

「軟實力」（Soft Power）的概念是由美國哈佛大學教授約瑟夫·奈(Joseph S. Nye)所提出來，他認為一個國家的軟實力主要存在於三種資源中：「文化、政治價值觀及外交政策」。馬總統提出台灣要發展四項軟實力：（1）腦的軟實力（發揮腦力，如創新、設計、資訊、科技等）；（2）心的軟實力（要心胸寬大，如慈善、志工及愛心活動）；（3）眼的軟實力（要視野廣闊，看得遠，看到下一代）；（4）身的軟實力（要身體力行，政府部門必須要廉與能）。

對企業來說：「軟實力」是指能使別人願意稱讚、學習、信任、仿效的一種實力，呈顯在企業行為上、政策上、制度上、組織上。台灣已邁入知識經濟時代，有形資產在企業的重要性已逐漸被無形資產所取代。愈來愈多的公司價值，譬如企業配方、管理能力、智財權、客戶關係、品牌等等，雖無法列舉在資產負債表上，但它是企業成功的關鍵要素與長期的獲利能力。因此瑞典萊夫‧艾德文森（Leif Edvinsson）先生稱此種無形資產為「智慧資本(Intellectual Capital)」，並開發出一套務實、可靠的衡量工具－－IC Rating™。

其實智慧資本就是企業的軟實力，它的基本評量架構說明如下：

一、企業配方

1.企業配方：企業點子、企業經營模式、企業環境

二、組織結構資本

2.智慧財產：專利、Know-how、自有軟體。

3.流 程：方法、手冊、資訊科技系統。

三、人力資本

4.員 工：能耐(competence)、動力、忠誠、獎勵。

5.管理階層：品質、能力、管理方式。

四、關係資本

6.關係網路：有助滿足公司需求的企業合作夥伴以及其他外界人脈。

7.品 牌：認知、矚目以及區隔。

8.客 戶：形象、關係、忠誠、潛力。

IC Rating™是很強大的軟實力評量工具，其應用情境敘述如下；

1. 企業價值評估：

在出售或收購公司時，IC Rating™能為您提供購買標的的發展潛力以及未來發展的資訊。

2. 標竿管理：

當您想對幾個單位進行比較時（不論是在公司內部、還是在公司之間），IC Rating™都能做為您有效的 標竿比較並
提供專業的改善方向。

3. 營運績效診斷：

IC Rating™藉產業標竿資料庫,更精確地找出企業需要改進之處，並讓您持續評估掌握改進的情況,加速企業價值的成
長。

4. 因應投資大眾對企業資訊透明化的需求

IC Rating™可彌補傳統財務報表的不足，讓社會大眾更瞭解公司，同時也 能為您的公司提供未來發展的策略方向。

5. 結合平衡計分卡有效協助企業提升價值

智慧資本所衡量的八大構面和平衡計分卡分成財務面、顧客面，內部程序面 及學習成長面等之策略性議題十分神
似。因此可以平衡計分卡的手法，由企業層面展開，推展至部門以及個人，訂出每一階層的工作要項，及其所應達成
的衡量的指標，來解決IC Rating所找出應強化之處，並有效提升企業之體質。

山中的韓國人

韓國人的民族性，台灣人最瞭解，由跆拳道到LCD，我們都吃了悶虧，面對他們強悍的作風，我們好像毫無對策。

本趟到尼泊爾，在加德滿都國際機場辦理入境簽證時，碰到一群台灣人，聊天時他們很驕傲的說，此趟他們全部住五星級旅館，並準備到各大文化古蹟處看看; 到加德滿都東郊Nagakot看日出時，旅館中掛滿了台灣旅行團的旗幟，其中大多是攝影的團體；到南部的國家公園保護區時，更見到一群台灣義診團的大學生義工。台灣人到尼泊爾的其實並不少。

但當我們到山中苦行時，碰到的黃種人卻全部是韓國人，最醒目的是一個學生團隊，人數約30~40人，有老師帶領，應該是高二、三的學生。早餐時看到他們正襟危坐，由學生幹部發號施令，令人驚訝的是早餐由學生扛出來時，全部是韓式的食品，這樣的後勤作業是困難而且艱鉅的。不僅是運送數量的問題，而且是在高山不能通車的地點，加上山上僅有傳統燒材的爐灶，烹煮的作業不知如何克服，又沒有看到他們聘請挑夫隨行。他們不遠千里而來，又堅持韓式的飲食，令人難以瞭解，但卻也令人佩服，他們對年輕一代所下的功夫。另外一隊則在前往藏人村時碰到，年紀較長看起來應是大學已畢業，職場上的年輕人，雖然沒有前面一隊的紀律，但他們彬彬有禮，碰到人就喊「Namaste」(尼泊爾人的How are you)，頗令人有好感。

下山回到首都採購，我想探索一下到底韓國在當地的經濟影響力到底如何? 進入超市，看到販賣的餅乾幾乎全是韓國貨，機場以及街頭上則看到三星的廣告。還好安排我們本趟旅行的老闆用的是華碩的Eee PC，他也告訴我們鬧市中幾家販售登山設備的大商店，賣的登山用品很多是台灣廠商製造銷售的高級品。我這樣的觀察，尚無法分出台韓間的軒輊。

鬧市中的店家則告訴我，地理上尼泊爾三面被印度包圍，經濟幾乎為印度壟斷，因為政府缺錢，所以連發電廠幾乎都是印度人來租地建造。產生的電優先送回印度，剩餘部分才給尼國人民使用，這可能是他們全境缺電，也沒有所謂的工業的原因。同樣也可能是缺電，無法裝置電梯，所以連在首都最高也僅蓋到六樓，完全沒有看到摩天大樓。尼國政治不穩，經濟又殘弱，滿街都是無業的人(不能說失業，因為他們工作職缺有限，政府規定一戶僅能有一人上班)，在觀光景點可看到很多不能去工作的人，在曬太陽(見照片)。

但店家也說，尼國傳統上與中國關係密切，在尼國有所謂的"毛派"，2007年皇朝還政於民後，毛派還曾短暫執政，他們擁有自己的軍隊。最近中國除了幫他們蓋發電廠外，也幫忙修建由首都通往西藏的高速公路。我們在各觀光景點也看到，門票的收費中國與不丹、孟加拉、巴基斯坦、印度等是同一等級的優惠。這和台灣等其他國家的收費差距是很大的。看來中國已在尼國贏得當地人民的感情，相信將來他們在經濟上也會有重大的突破。

2.5個藏人

西瑪拉雅山位於西藏、印度與尼泊爾之間，是這幾個地區的人民共同擁有的山脈，它雖是高山但對山裡的人並不構成障礙，平常他們就來來往往，所以到尼泊爾遇到藏人是稀鬆平常之事，事實上藏族是尼國的第二大族，西藏佛教也是該國僅次於印度教的第二大宗教。到尼泊爾旅遊的人大都會到山裡去"苦行"( trekking)，我們一家抵達後第三天就飛到尼國的第二大城Pokhara，由那裏入山，去體會山裡的風土人情。驢、牛、馬、羊、雞、狗這些與人相依為命的動物，在山中都被用較自然的方式餵養，驢命最苦但認命的在山中馱物，牛並沒有被穿鼻，馬羊可自在的在山野吃草，母雞則可以自己帶小雞，狗也可自由的與山中的過客交往。山中的人則是以「日出而作，日入而息，帝力于我何有哉」的生活方式過活。(照片是日出時陽光照到的山頭以及沒被穿鼻牽繩，太陽下山自行返家的牛隻)

我們的嚮導大概常在山中進出的關係，也與山中的人一樣，隨遇而安的行走，不趕路也不曾預約住宿地點，所以苦行的第一晚茶棧客滿，他們僅能露宿山野，搭帳篷過夜，我們則夜宿茶棧(Tea House)的工寮。隔天往上攀豋了約500公尺，走了3個多小時後，巧遇另一茶棧。我們就決定在那裡補充體力。老闆出迎，見到我們一行人相當高興，因為寒冷的冬天難得有生意上門。我看他的樣子不像尼國人，就以英文問他是不是藏人，他連忙否認，但他反問我們由哪裡來?我說來自台灣，他就改口用國語說，他曾經來台工作兩年，也曾到中國打工6年，其實他國語不好，但碰到我們真的很興奮，回房找出他珍藏的一本介紹尼泊爾與印度的英文書給我們看，也與我們閒聊了一陣子，才進去做菜。

他們做飯的速度很慢，嚮導與挑伕都得進去幫忙，但我們不介意，因為餐桌設在屋外，視野特別好，尤其是冬天的太陽，曬得真是很舒服，我們在他那裡呆了約2小時才走。他就是一個小橘子賣我們25盧比的茶棧老闆。旅途中嚮導告訴我們，他應該是藏人，隱藏在山裡，以尼國人的名義開設茶棧，若被查出他的店會被尼國政府沒收，所以不敢承認。

也許是我們都喝了他煮的一碗加了兩顆蛋的湯，加上早餐的兩個煎蛋，在午後暖陽的催促下，接下的腳程顯得特別輕鬆愉快，感覺累時我們已抵達一個位於三千餘公尺高的小村莊。坐在路邊休息時，有一茶棧老闆娘主動與嚮導攀談，只見她帶著嚮導看過每一個房間，回來後嚮導就告訴我們，晚上在此一茶棧打尖過夜。卸下背包後我在村子裏繞了一圈，家家戶戶都掛著佛教的信旗，原來這是一個擁有十餘戶的藏族村，每戶幾乎都做茶棧的生意。晚餐時女主人殺了一隻大公雞款待我們，飯後因為山上很冷，房中無電，黑摸摸一片，只能呆在茶棧裡圍爐燒材取暖，高山上的奶茶喝起來也特別的溫暖，爐旁已有一荷蘭人坐在爐邊安靜的看書，原來他常獨自來此長住，天氣好時就到附近山區走走，晚上再回來。

與他稍事閒聊後，進來一位年輕的藏人，他單身一個人落腳在此客棧，平常在茶棧外擺了一個小攤，販賣西藏的文物，同時也幫村子裏的人打打雜，他用流利的英文與我們交談，他說：他去過印度、不丹、錫金、孟加拉等國家。知道我們來自台灣後，就告訴我他知道我們的總統是馬英九，中國派兵幫我們打日本人防衛釣魚台。他也唱台灣的流行歌，還說他知道江恵、阿妹等著名的歌手。我問他為什麼會知道這麼多，他就拿出十餘本英文雜誌，並說他喜歡閱讀所以懂得多。原來他是藏人在尼國的第二代，他的父母親在1950年時，因為中國出兵西藏，所以移居到尼國，他們不僅無法返回，也無法取得尼泊爾國籍，所以到處飄泊，父親住在加德滿都，但他覺住在這裡怡然自得，所以就不想再四處遊盪了。

在尼國呆了12天，整裝回國，到了加德滿都國際機場，遇到一位黃皮膚的年輕人，他獨自一個人，個子瘦瘦小小的直覺他也是華人。該機場是純粹的機場，沒有購物的商店，到了候機室就只能乾坐，加上班機延誤，實在很無聊。此時發現那位那位年輕人，靠在小犬旁邊的座位上與兒子攀談，小犬因為感冒顯得無精打采不太理人。我對這位陌生的年輕人有點好奇，就靠了過去，順便幫兒子解危。原來他年紀與小犬相若，僅二十餘歲，世居福建漳州可說是我的同鄉，我就用閩南話與他交談，他離開老家已兩年，在加德滿都租屋居住，並經營手機、通信相關的生意。他說這是他第一次搭飛機，因為聽不懂英文，所以有一點惶恐，搭乘飛機的過程想與我們在一起。我正在狐疑他的第一次說法時，他拿出蓋滿出國印信的護照，說這兩年他每月由尼泊爾來往西藏兩次，雖出國經驗豐富，但沒有搭過飛機。這次因位於深圳的公司要他回國對帳，所以才搭機到香港。

我對這位勇敢的年輕人非常敬佩，年紀輕而且不懂英文，但竟敢獨自在這麼遙遠的地方闖蕩。他講話非常有自信，告訴我尼國的通信系統與高速公路是中國幫他們建造的，殲20的飛機曾經到過美國的防空領域，安全返回。在機場候機時，見到一台韓國三星贈予的電視，正在報導新聞，我順口跟他說中國與尼國這麼友好，中國做電視的公司應該也送一台來掛在這裡，藉以宣傳。他不慌不忙的說，尼國人哪買得起，連手機都僅能賣打上與NOKIA字眼雷同的山寨機，所以廣告是沒用的，做生意就要了解當地的國情。

在飛機上我們座位不在一起，但途中他跑來問我廁所在那哩，下了機場我們一起走到護照檢查處，叮嚀他從這裡排隊即可入境香港。然後我們先離開去洗手，回來時發現他還在原處等候，原來他擔心不知到何處可領行李。他不是藏人但最近兩年常往來西藏，所以我當他是我此行，所認識的第2.5個藏人。

到不熟悉的國家，認識不同文化的人，會有不同的感觸。這幾位藏人，只因為他們的出生不同，就有不同的命運，但他們都很勇敢沒有依靠任何的人，而且自在的過著自己的生活，雖是一介草民但值得尊敬。

一隻小黑手

跑了一趟尼泊爾感觸良多，在餐廳吃早餐，只要點選蛋一定出來兩個，不管煎的或煮的，一定成雙。由奇旺國家公園返加德滿都，是長途的車程，早上九點由旅館出發，搭上九點半的車子，一路攬客，車子坐滿了人，只是僅有我們一家三口是外國人。

約行走了一個半小時，在一處山邊稍停，讓乘客稍為解決生理的需求，廁所僅稍為遮掩，男生排排站，排出的東西自然的流入山邊的溪流中。看到休息處有小販賣橘仔，乃聳恿妻買幾個來解渴，由於言語不通，挑了幾個後請小販秤看多少錢，但小販二話不說猛加橘子，直到秤的兩端水平才停止，原來小販用的還是最原始的秤，左邊放砝碼，右邊放橘子，兩邊水平才知重量來算錢，所以無法隨心所欲，要買多少個就算多少錢。還好一公斤橘子才65盧比，比先前行程在山上的客棧一個買25盧比，便宜太多了(1:3)。

印度TATA製造的客車，馬力強、輪子像我們的貨車那麼大，車頂兼載貨；司機的座位高高在上，開車的老大就像我們載豬的司機一樣一路超車。通過了不少大山，中午到了山中一個小城，停在市集旁休息，讓旅客吃飯。尼國人大部分自行準備午餐，吃一種類似粽子以竹葉包裹的米飯，但沒有參任何的佐料。下車的人則向小販購買某些不知名煮熟的豆子，小販以紙捲成漏斗狀盛裝，淋上檸檬汁等，他們都吃得津津有味(見照片)。

我們一家吃著由台灣帶來的小魚乾以及花生米解飢，突然有一位小女孩一直站在我們旁邊看，似乎在期待甚麼，我抓了一把花生放入她的小手中，她滿足的走了。開車的時間即將要到，我們上了車，突然想起早餐還剩一顆水煮蛋，我用衛生紙包著放在口袋裏，我想這應該交給那位小妹妹，急忙下車，卻已遍尋不著。但又看到另一位較大的女孩，手中抱著一位2~3歲的妹妹，另一隻手牽著一位小男孩，三個人緊靠在那位在奇旺見過的年輕日本女遊客旁。我想這個水煮蛋給他們，應可發揮一些功用，趕緊過去遞出蛋，那個小女孩伸手來接，竟是一隻黑摸摸的小手，那位日本女生對我一笑，由於開車時間已到，我趕緊跑回車。

車行180公里，花了6.5個小時，才到首都加德滿都，我久久不能忘卻那一隻小黑手，隔天早餐我又點了兩個水煮蛋，想到街上再尋找另外一隻小黑手。

新產品開發輔導案例

點子銀行加值幸「福」滿載

賣蛋40年，平均每天賣出10萬顆蛋，一年創造超過一億元的營業額，沒有人比高雄縣的福記冷凍食品更有資格稱為「蛋の專家」。

福記不僅擁有台灣加工蛋品市場高達6成的市占率，取得包括國際食品安全品質認證的HACCP和伊斯蘭食品認證的HALAL等多項認證，更是台灣第一家通過CAS優良食品認證與美國FDA認證的常溫蛋品加工廠。然而，漂亮的成績單背後，成立40年的福記食品卻面臨隱憂，那就是長時間營業額無法持續成長的困境。

福記自從2000年營業額達到1億元後，長達10年的時間營業額無法有較大的突破。福記董事長說，在彙整因應市場需求推出的新產品，以及淘汰不合時宜的舊產品之後，目前福記的生產線上，每年大約都會維持一百多樣的產品種類，然而，欠缺制度化的研發流程以協助新產品的推出，「福記的新產品都是靠『祖上積德』，『剛好』研發出符合消費者口味的產品，才會讓市場持續埋單，」王董事長開玩笑說。沒有制度化的管理和研發流程以協助新產品的開發，導致福記的新產品開發速度過慢，更無法推出具有突破性的新產品，以適時的供應市場需求，讓他們困坐愁城。

一人決策遠離市場脈動

為了突破營收成長，開創再一個「黃金十年」，福記冷凍食品決定導入「新產品開發管理制度輔導計畫」，由陳顧問進行為期9個月的輔導計畫。在駐廠診斷之後，陳顧問分析，福記公司自董事長在1969年創立以來，皆由他獨自承擔新產品的開發管理及決策，儘管近幾年已經由各部門主管合組創新團隊，並經由週會議與工作報告的方式，提出產品的創意與建議。但是他觀察，這種透過主管開會討論的方式，仍然不足以應付變化快速的食品市場。

雖然福記設有食品實驗室，但缺乏良好的產品概念發想與選擇的決策模式，無法對於推出新產品充分進行沙盤推演，以致於產出不合時宜且耗費資源的產品。且福記的客訴管理系統未能與研發流程整合，無法將客戶反饋即時反應給研發小組，導致新產品無法即刻針對舊有的缺失進行改善。

最後，開發流程與表單文件尚未標準化，目前福記已嘗試運用消費者研究、互動設計、情境設計以及腦力激盪等進行新產品概念的發想，但是仍未將開發流程以及表單文件標準化，致使開發流程過於冗長，無法即時反應市場脈動。

六大面向化危機為轉機

在顧問的協助下，福記從以下幾方面改善營運模式：
1.建構客訴管理系統。這是福記新產品開發管理制度中最重要的一個環節，透過檢討並建構完整的客訴管理系統，得以與產品開發系統連結，並從中研發出更符合市場需求的產品。至於在改善客訴管理系統方面，福記全面性的重建客訴系統，讓客訴反應可以即時反饋給研發單位，作為新產品研發時的最重要參考準則。

福記廠務楊協理說，為了更快解決消費者對於產品的問題，就是希望能夠化危機為轉機，因為「開發一名新顧客所要花費的成本，是留住一名舊顧客的6倍」，透過妥善處理客訴的流程，讓可能流失的顧客，成為更忠實的客戶，是福記處理客戶時的最高指導原則。

2.在新產品的開發上，除了整合對外的客訴團隊之外，對內也透過建立知識文件及電子化文件等文件，將開發流程與表單文件進行標準化作業。王董事長說，福記設立「點子銀行」，目的在以更為制度化開發管理流程，激發員工更多的創意，最終建立新產品的開發體系。

點子銀行創意加值

在點子銀行的設立上，必須包含存入日期、系列分類、食物分類、點子名稱、原創者、點子發起構想、延伸者、延伸點子、獎勵種子、是否決定開發、無法開發原因等要素。在針對點子的評分方面，主管群則會對於每個提出的點子都做評分，了解每個月份員工所提出的點子提出數量與分數。至於在最重要的評分項目方面，福記則會針對市場差異化、研發可行性、生產可行性、與現有設備相關性、投資報酬率、市場趨勢與市場規模、競爭者威脅和風險性等多個面向進行評分。提供任何點子的員工，都可以獲得至少2千元的獎勵金。

3.導入新產品設計開發理念及獎勵新產品研發管理課程。擁有好的產品，也要透過妥善的包裝及設計才能創造出更高的附加價值。因此，在福記的新產品開發管理制度中，也包含培訓員工良好的精實產品開發理念(Lean Product Development)，使節能的觀念由產品設計開始，從產品的內容物到外包裝，都貫徹福記的綠質主張。

陳顧問表示，在協助福記輔導完成新產品開發管理制度之後，預計達到新產品開發制度的5個要點：1.產品創新模式架構化：提供具體創新模式，引導產品構想，同時導入顧客聲音，使產品上市成功機率提升。2.開發過程精實化：導入精實產品開發管理概念，降低開發過程中不必要的資源浪費。3.開發流程KM化：建立新產品開發流程，導入設計審查制度以及流程知識管理，提高新產品開發時的品質與效率。4.研發管理制度化：導入研發專案管理制度，縮短新產品的開發時間，提高對市場的應變能力。5.客訴系統源流化：強化客訴管理系統，迅速處理客訴，並探究成因，防止再度發生。陳顧問指出， 藉由為福記建立產品概念發想與決策模式，導入良好的新產品設計開發理念，並建立完整的客訴管理系統，連結產品開發系統，不但可以降低新產品開發風險，更得以整合研發流程與各大行銷通路，為福記再創營收高峰。

綠質健康概念蛋蛋相傳

經過輔導後，福記在2010年10月起正式推出「泡麵金速配」系列，這也是繼豆干產品及「好易系列烹飪包」等跨足加工蛋品以外食品市場之後的第3項新產品，更是福記在新產品開發管理制度正式上運行軌道之後的第一支新產品。樂觀來看，新產品可望為福記帶來超過2千萬的營業額，2011年將挑戰2成的成長率。而未來，福記也將透過新產品的開發管理制度，逐年推出符合市場潮流且具有綠質健康概念的新產品。

此外，福記明後年也將各開發2到3個新產品，新產品佔總營收比重由目前的5%提升到20%。預計到了2012年，新產品可為公司創造2,250萬的營業。透過新產品的擴散品牌效益，挑戰成為華人地區健康綠質食品的創新者，再創福記的黃金十年。（文／林立綺，中小企業品質輔導成果專刊）