打造智慧資本-創新企業營運模式

遠離製造思維
台灣產業由OEM/ODM起家，由於台灣人克苦、打拼的特性，加上搭上了全球資訊產業快速成長的順風車，數十年來經濟一路順利成長，沒有人懷疑以製造為主的營運模式有任何更改的需要。即使後來由於人工成本等高漲，台商呼朋引伴地把整個產業群聚，一起移到大陸或東南亞地區，其思維模式還是離不開製造，離開台灣僅思考如何運用當地廉價的製造成本而已。
這雖然是多數台灣企業的營運模式，但其實成功的台灣企業家不僅是「克苦打拼」而已，早年到大陸成功發展的頂新集團，就不是因製造而成功，而是以「通路」勝出。後來筆者到寧波看到一家原來在台灣以量產為主的涼蓆廠商，就改為生產藝術涼蓆，成功的提高其產品附加價值，且成為全世界最大的涼蓆廠商。同樣的在昆山也有一家，原在台製作女用手皮包的廠商，到大陸發展自有品牌，進而代理全世界的著名品牌皮件在大陸銷售。

企圖心－敢拼、敢賭
這些成功的企業家都仍具有台灣人克勤克儉的精神，同時他們也有冒險犯難的企圖心，但更重要的是他們知道企業為求更上一層樓就必須「賭」，必須尋找新的經營模式，它使企業家用對的策略做對的事，因而能轉型成功。但新經營模式卻不是傳統的策略規劃教科書所能推演獲得，事實上它們都是企業家不斷的嘗試，所獲得的智慧結晶，也往往是在山窮水盡時，皇天不負苦心人，讓企業能柳暗花明又一村。所以我們也可說這種冒險犯難，願意賭的精神正是企業所以能發展出新營運模式的動力，沒有企圖心就沒有新模式出現。

轉型的時機--一切都很順時
但轉型要成功必須掌握時機，何時要考慮轉型？何時展開新的營運模式呢？轉型當然以預防勝於治療的預應方式最佳，不管我們由S曲線的理論，或者由產品生命週期去看，依照「龍捲風暴」一書作者傑佛瑞∙摩爾的說法，在企業的經營跨越了鴻溝，進入了主流市場，一切都很順時，企業就應該開始思考如何轉型。當然隨著產品與產業的不同，產品生命週期曲線的循環時間也不一樣，何時算是跨越鴻溝也很難抓準，但產業的盛衰確實有一些徵兆可以觀察，譬如越來越多的競爭者加入，且運用更創新的營運模式，提供顧客更高的價值，或科技進步有很多低價的替代品出現，使產業整體進入微利時代，就是非轉型不可了。其實在這個快速變化的時代，企業主是應隨時思考營運模式的創新的。「執行力」一書的作者，在其後續著作「應變」書裏，就提到領導人每年都應重新審視經營模式。

創新營運模式的特質
抓對了轉型的時機很重要，但何種經營模式，才是好的模式呢？有人說轉型而不轉行較安全，例如台灣的電腦業以原來在電子方面的設計與製造專長，轉作通信手機或企圖轉作汽車電子，進入不同產業。這是一種穩紮穩打的招術，風險性較小，但嚴格來說，它並沒有脫離原來的製造思維，不算是新的經營模式。一個成功的經營模式至少要有下列兩種特性：

一、抓住顧客的核心價值
轉型與整頓不一樣，後者是由內而外，固守同一陣地，挶限自己的發展空間，由內部的成本與品管開始。但轉型則應由外而內，了解外在環境的變化，同時瞭解顧客的需求，要求自己改變，這種由外而內的方式，才有辦法抓住顧客新的核心價值，為企業開創新局。台灣的筆記型電腦產業與顧客、供應商等結合，發展出快速反應的全球運籌系統，可以在短短的幾天內幫忙顧客將貨，送到全球各地的顧客手上。高科技廠商庫存的風險很高，廠商必須以零庫存的方式經營，台灣資訊廠這種獨步全球的交貨模式，正掌握全世界電腦大廠的核心價值，使Dell、HP、東芝等顧客不得不依賴他們，雖然筆記型電腦已移到大陸生產，但全球運籌仍是台灣電腦廠的必勝武器。專營建築專業工具的世界級公司喜得利（Hilti）對顧客核心價值的掌握不遺餘力，他們絕不把與顧客直接接觸的事，例如銷售、售後服務等交給外人，因此他們的組織為倒立的金字塔型，與顧客接觸的人員最重要也最多，主管在後只扮演支援的角色，這種經營模式使他們可以掌握顧客，也一直保有世界第一品牌的榮譽。

二、獨特性
東西德合併後，因為要素成本的關係，企業都把製造基地移到東德，這和台灣目前的狀況很像。但根據該國阿亨（Aachen）大學的研究，能繼續留在西德的企業都具有「獨特性技術」，因為這些企業具有獨特的技術能耐，別人很難模仿超越。而且他們認為製造技術也是獨特的技術能耐之一，例如德國傳統的精密機械加工技術，被用來做十二吋晶圓的切割，保持德國機械加工業獨特的競爭能力。該大學機械加工研究所教授修石（Schuh）博士表示，為求具有此種獨特性的技術，企業高階主管必須親自參與技術開發的決策，同時有獨特的經營策略，挑選獨特的產品來發展，而且堅持到底永不妥協。這種企業有自己獨特的產品與服務，滿足顧客潛在的需求，自己開創新市場，從不與同業在同一市場作你死我活的肉搏戰。

培養靈活的身手
其實企業界主管都知道，產業變動速度加快，創新營運模式乃必然，但環境無法讓企業考慮很多，而且營運模式的創新，並不像新產品一樣，可被規劃設計出來，而是不斷嘗試、創新修正而成。因此企業應重視的是改變體質，使企業擁有靈活的身手，可以迅速應變，這種企業應具有下列特質：

一、創新的制度與文化
前文提到新的營運模式是冒險犯難而得，因此企業必須建立內部創業的機制，鼓勵員工創新。英特爾前總裁葛洛夫就承認該公司有幾次大轉型，例如停產記憶體改做中央處理器，就是由中階主管先嘗試，再由高階主管追認的。因為中低階主管身處第一線，嗅覺最敏感，所謂春江水暖鴨先知，他們會先知道市場的變化，所以冒險創新的制度文化是第一個必須有的特質。同時創新不應集中在科技，更應鼓勵做事方法的改變，福特汽車因為流水線的量產方式成為第一，豐田汽車也因看板方式以零庫存勝出，我國的筆記型電腦工業也以全球運籌，贏得全球約百分之八十的佔有率，這些都不是科技，而是方法的改變，營運的創新所造成。

二、精簡（Lean）
日本相撲高手貴乃花，在22歲獲得相撲最高的榮譽-橫綱，在30歲引退時獲得794勝，是日本有史以來最年輕獲得此種榮譽的第一人。與其他選手相比，他是相撲選手中的小號身材，但因他體態的「精簡」，獲勝常因「敢鬥」、「技巧」而得，我們在電視轉播上看到的是「靈敏」的王者。精簡也是靈敏企業必須有的特質，奇異前總裁威爾許一上台就宣布，市佔率非全世界前三名者全部裁撤，目的就是精簡其組織，接著他又推動組織扁平化打通組織樓層，貫穿組織之間的銅牆鐵壁，又更精簡其組織。
敢鬥是貴乃花的企圖心，技巧則是核心能耐，加上精簡使他靈敏而能稱王，三者缺一不可。尤其技巧必須是天下第一，而且別人很難複製，才能長久稱王，奇異挑選世界前三名，就是挑選核心能耐最強者，然後去蕪存菁，這也是精簡組織第一個要做的。
委外是產業界常用的方法，將原本在企業內部的作業，策略性的交給外界的夥伴來處理。最近被運用成一種策略性工具，將非核心的工作交給特定的服務廠商，目的在集中資源發展自己的核心能力、降低成本並規避風險，以強化競爭力。它如同組織的外科手術刀，有計畫的割除組織的贅肉，已有甚多企業運用此法來精簡組織。

三、協同（collaboration）
委外就是把價值鏈分段切割外包，這時企業不再是一個孤立的組織，它必須運用網路資訊與別的組織連結，使資訊的傳遞透明而且沒有任何的流失；同時它也必須與人協調、合作嘗試建立夥伴關係；更重要的是要與別人協同作業，由雙贏的觀點共同討論決策，分享點範、願景、價值觀並以技術和知識互相支持。此時思考的不僅是自己公司的利益，而應考慮全體價值鏈上的成員，大家成為夥伴關係。使企業間的人力、流程、知識緊緊結合，企業間的疆界越來越不明顯，變成企業社群，這種觀念使整體成本最低，價值卻最高。也是最靈敏、最能滿足顧客核心價值的營運模式。

結論
先進國家已都認為企業的未來視其累積的智慧資本而定，我們可把把智慧資本分成組織資本、人力資本和關係資本三個大類，但三個資本的好壞受企業配方（Recipe）的影響。企業配方是企業審視外界環境的變化所擬訂的營運策略或模式，模式一改智慧資本的好壞可能就豬羊變色，必須更新。但營運策略是否可以順利執行又跟智慧資本息息相關，所以智慧資本的架構是內外兼休的。另外，關係資本和協同作業有關，協同作業良好，關係資本自然增長；組織資本則和創新的制度文化相關，創新的文化又會提高企業的人力資本；另外組織的精簡也和組織資本相關，組織精簡完後，因為集中發展核心能力，也可提高人力資本。所以我們可說發展智慧資本與創新經營模式是一體的兩面，在快速變化的產業環境裏，企業應不斷發展、經營智慧資本，培養靈敏的身段，以創新營運策略，同時企業若要轉型、創新營運策略，則應重新評量、調整智慧資本。

Why 研發知識管理?

問：本公司研發人員離職率高，雖然公司依市場行情給這些專門技術人員較高的待遇，同時也有分紅入股的的制度，但仍然無法讓這些專業人員久留，請問應如何處理？

答：新一代的年輕人工作倫理與從前的人已大為不同，他們在金錢方面的壓力較輕，因此公司提供的工作誘因也必須有所調整。典型的年輕人「忠於工作，而不忠於組織」，挑選工作首先是看此一工作是否為興趣所在，將來性、成長性與挑戰性如何？然後才考慮待遇的問題，所以雇主在指派工作時不能僅由公司的需求來做考量，必須以雙贏的方式思考，讓員工可以接受。同時提供員工學習成長的機會與空間，這樣員工才可能久留。另外，企業也必須把專業技術人員的流動性視為「常態」而不是「病態」，病態改正即可，常態則必須訂定制度來因應。

既然，將來技術專業員工的工作常態是「逐水草而居有如遊牧民族」，企業就要考量，如何讓這些遊牧民族一進到公司或一轉換工作，馬上就可進入狀況，貢獻所學，同時在公司短暫的任職期間，留下他的軌跡，將其經驗與知識留傳，使公司的技術實力得以持續成長。管理大師彼得杜拉克就說：「管理之道不在管人，而在管理知識」，遊牧民族難管，但可以用知識來經營他們。一家企業若知識管理做得好，使他們一入公司就覺得滿室的書香，有取用不盡的技術資源，那他們就有如牛馬見到滿山的沃草，可以盡情的奔馳於山水之間，留在這裡長期的奉獻自然就可以期待。

研發知識就是公司的核心技術知識，也是公司最值得做知識管理的地方，做研發知識管理應由研發流程切入，進行技術知識盤點，加以明確的分類，並運用資訊科技建立「數位圖書館」，使知識的分享容易達成。由研發流程切入建立知識管理系統可使知識管理和日常的工作結合，讓知識的留傳在工作中不知不覺的完成，避免員工抗拒。研發工作很重視拹同作業，依照產品生命週期所收集累積的知識庫，是提前參與（early involvement）的基礎平台，知識庫加上資訊科技形成的知識分享環境，使科技人員自然的產生對話，討論研發工作，那就是企業界所追求的「協同開發」或是「產品生命週期管理」。總之因為研發知識管理系統的建立，研發知識的分享，使得「協同」「同歩」等研發作業真正的呈現，企業所要的縮短產品上市時間（Time to Market）也才可以達成。所以我們建議企業應盡速的建立研發知識管理系統，以因應常態的游牧技術專業員工。

制度的本質是創新不是管理

最近大陸實施新勞動合同法、改變企業所得稅法並調降商品出口退稅率，這些新法令剛好都衝擊到以加工出口、勞力密集為主的台商，特別是專業的「代工廠」。面臨這些挑戰，台商都準備轉進工資相對便宜的東南亞國家或大陸內地，其實這些專業的代工廠都是非常優秀的台灣企業，但在股票市場卻都被看衰，遭外資無情的調降投資評等，相反的部份自有品牌廠商則被外資調高投資評等，鼓勵投資大眾強力買進。兩者的差別就在前者專注於「製程創新」降低成本，後者則致力於「產品創新」提高企業價值。由於經營模式不同，前者老板忙於看地準備轉進，後者老板則忙於了解顧客經營通路，因為時空環境變化很快，很難說孰優孰劣，但很清楚的 在台幣與人民幣大幅升值的時刻，後者在資本市場是較被看好的。

其實台資企業並非完全不重視「產品創新」，很多企業前往中國大陸投資的目的，就是看好大陸13億人口的市場，把研發單位遷往大陸的目的，也是希望新產品開發人員能充分瞭解中國顧客的需求，以開發出符合當地人民需要的產品。但雖然由「製程創新」轉為「產品創新」已是海峽兩岸多數企業的共識，成功者仍然有限。可能是企業都仍延用舊有的制度，想做新的事情仍用舊方法是行不通的。由「製程創新」進入「產品創新」是經營模式的改變，思維模式有很大的不同，要想成功制度必須全面配合改變才能成功。以資訊電子業來說，我們很早就與美國的企業巨擘，例如：IBM、HP、Dell等策略聯盟，雙方為了長期的合作，所以由美方引進所謂的C-System新產品開發流程，這套流程因為科技研發人員的流動，其實已普遍運用於北台灣的電子產業群聚中，在OEM/ODM的年代，運轉的相當不錯，但卻無法在以產品創新為主的企業內運作。過去以「製程創新」為主的開發業務，由客戶提供產品規範，開發流程也由客戶下單開始，自然的不會有新產品的發想、檢視、篩選等前端創新的工作。

美國產品開發管理協會（Product Development Management Association，簡稱PDMA）明確的定義新產品開發流程為：「一套清楚的任務和步驟，說明公司由新點子到可銷售的產品或服務，所須的標準方法」，因此新產品開發管理的工作應依序分為：機會確認、概念的產生、概念評估、開發、上市，等五個階段。在C-System中，因為沒有點子發想與篩選的問題，第一、二階段的工作被取消，僅由第三個階段概念評估開始做起，此階段在C-System中稱為「規劃階段」開發人員必須進行「技術可行性評估」，精細規劃設計、生產此一新產品所須投入的資源，而且精算新產品的開發是否可以為企業帶來經濟效益，同時應確定後續的開發時程以及生產計畫，並籌組開發團隊、分配工作以及任務。接著進入下一階段「產品開發」，這是過去台灣企業在新產品開發所做的兩項工作，目的在能「快速量產」。但以「產品創新」為主的歐美企業並不認為如此，有的甚至已把這種研發工作外包給台灣或其它工資較低的新興國家。他們認為機會確認、概念的產生、概念評估等前階段的工作，才是重點，不能假手他人。此前端創新（Front-End Innovation）的工作也被稱產品開發的糢糊前期（Fuzzy Front End），也就是在市場資訊與技術資訊都不清楚的狀態下，來篩選點子，以進行產品開發。歐美企業認為選擇好的產品，是「做對的事情」（Do the Right Thing）非常重要。這也是美國產品開發管理協會之所以堅決的認為，應建立制度，把前端創新工作，放入新產品開發流程的根本原因。換句話說台灣企業必須翻修原有的C-System，改變制度才能經營產品創新。

改變制度也必須改變員工思維，筆者常聽企業界人士抱怨說：「若推動ISO，企業必亡，因為制度把人綁死了」。由創新的觀點看，這些人的話並非無的放矢，企業在訂定流程制度時，確實必須加以重視。ISO在1987年版ISO-9001中就規定設計驗證中必須有設計審查（Design Review），1994年更要求設計審查必須要和設計驗證分開來，在產品開發的早期就設立審查關卡，以保障產品開發的品質，其主要目的整理如下：
1. 集合各專業領域人員以「源流設計管理」觀念，及早找出價格、功能、可靠度、使用性、安全性、易製性、維護性、國際介面、智財權、軟體等問題，以減少設計變更、製造失誤
2. 使客戶、業務、製造、品保、售後服務等之需求落實於設計
3.加入價值工程、人體工學、安全法規、進度管理等，使設計審查由「可靠性」管理漸成為「系統工程」管理
4.科技快速變化、客戶需求多樣化，設計審查可落實產品推陳出新與複雜化的趨勢

由這些目的可看出ISO意在保護客戶，它重視可靠性管理，也重視系統工程管理，要求設計人員全方位考量，並強調在新產品開發過程中應注意環境的變化，隨時更新產品的設計，希望經由審查來確實滿足客戶的需求，所以它的重點在品質而非創新。但雖如此，這些條文中卻找不出綁人的味道，唯一可能被誤會綁人的是，它規定每一階段完成時必須要「審查」，因為審查耗時，萬一不通過更會影響開發工作的進行。其實ISO本身並沒有規定審查沒有通過，下一階段的事情不能繼續做，很多的綁人條文都是ISO老師或稽核人員擴大解釋出來的，他們有時為求嚴謹，也常制定綿密詳細的條文綁死大家，甚至有人一套ISO走天下，為求效率，不管任何類型的企業千篇一律使用同一套條文，使使用者感覺不適，因而對ISO產生反感。總之制度條文本身不會綁人，而是人使使制度綁人，企業主不能不慎。

與ISO有異曲同工之妙的「階段-閘門」理論，為美國企業建立新產品開發制度的共同守則。該理論的的發表者Cooper教授就說：「為求基業長青，必須持續改造流程」，他明白的指出，制度流程應隨著時空環境的改變，進行改造。不同的產品開發狀況，要用不同的流程，不同的產業或企業更不能用同一套制度，流程制度是不能標準化的。他也認為「流程具有 “彈性”，每一階段皆可被合併或取消，而且流程也具 “流動性” 工作並不一定放在那一階段，後段的工作並不一定得等前一段做完才開始，所以可以運用平行作業縮短開發時間，閘門也可「模糊(Fuzzy)」，可以有條件或部分放行」。Cooper先生重覆地強調了「彈性」的重要性，以免有人誤用他所提出的理論。因為新產品開發的本質是「創新」，對於創新的工作絕對不能用制度去綁死它。換句話說，他認為應有制度來經營創新，但制度不能僵硬。

美國加州大學教授賈思博（Henry Chesbrough）著書立論，提倡開放創新（Open Innovation），他明白的指出「企業要能在公司內運用外界創新」。推動開放創新的企業-寶鹼，就推動「聯結與開發（Connect and Develop）」方案，該公司執行長即說：「我們有50%創意來自外界，透過外部夥伴的合作，使我們的創新能量提高5倍」。開放式工作模式，是我們在推動產品產新，制訂其工作流程與制度時應有的做法。同樣的道理，在激烈的競爭環境下，為求「快速創新」企業必須「協同合作」，好的制度流程可使員工與策略夥伴，在共同制訂的工作平台上，不斷的探索、學習與累積知識，獲得知識創新的良性循環，讓全球卓越的團隊，在流程上不斷的創新。這也是我們在制訂新產品開發流程時，所應把握的特質。

新產品開發流程是企業主要的價值鍊，也是關鍵作業流程，它成立的目的是在配合公司的經營策略，找出顧客潛在需求，開發獨特的產品特質，提高顧客的價值。所以除了前文所提「前端創新」、「彈性」、「開放」、「協同合作」外，最後筆者更要呼籲，制度的本質應是創新，不是管理，是流程制度要配合創新，而不是讓制度來管理創新，因此流程制度應是彈性的。

速度競爭—快速研發

處於快速變化的時代，經營企業就像在高速公路上行駛汽車，企業主不僅要掌穩方向盤，而且要敢於加快油門，配合一路狂飆的競爭者，快速前進，稍有遲疑即被超越，甚或車毀人亡。世界首富比爾蓋茲先生，也強調「速度」是企業未來最重要的競爭力。因此，如何建立「速度競爭力」就變成企業的當務之急。另一方面，利用勞力以「製造優勢」，賺取蠅頭小利的台灣企業，已紛紛轉型改以腦力，運用「創新優勢」，開發新產品來賺取利潤。所以談速度競爭力應由「快速研發」談起，才有積極的意義。

世界級的通信大廠摩扥羅拉公司，聲稱’快速’應由兩個業務流程循環著手，一是減少客戶下單到交貨所需要的時間，這是俗稱的「物流」，屬於運籌管理的範圍；二是縮短由新產品企劃開始到產品量產上市所需要的時間，這一段係企業流程的源頭，要求能迅速執行「對的事情」，以掌握企業的「運勢」，屬於「腦流」。所以談論快速研發，就是在討論如何迅速的結合企業內外的「腦力」，掌握企業的新契機。

快速研發提早進入市場，即是縮短研發週期，減少開發人員的用人費，同時各項設備的使用費也縮小，自然的會降低開發專案費用。為了減少資金的積壓企業都懂得降低庫存，但長期的支付研發人員的薪水，新產品沒有上市，形同 ‘’呆人’’是囤積「無形庫存」，這種看不見的庫存，並不見得比放在倉庫中的有形庫存少，所以縮短開發時間，除了降低開發專案費用外，也降低積壓資金的風險。

其實快速研發最主要的策略性好處，在於擁有成本優勢及品質優勢，擴大市場佔有率。早期進入者因為學習曲線效應，單位成本自然比後進者低，當後進者欲進入市場時可以採取降價策略鞏固市場，例如Intel常採此種方法防止AMD等後進廠商侵蝕其CPU市場。此外，當後進者進入市場時，也因學習曲線效應，先進者已經把其產品上的缺點剔除，自然的擁有品質優勢。倘若先進者採取更積極的攻擊性策略的話，還可以其第二代功能較強的產品，打擊後進者的第一代產品。總之，先進者佔盡優勢攻無不利。

由傳統的成本會計來看，新產品研發費用佔整個產品生命週期的成本並不高，福特汽車研究的結果僅佔總成本的5%左右，但其對整個產品生命週期成本的影響確高達70%，一九九O年四月三十日美國商業周刊發表的研究報告，也指出研發階段所產生的費用約佔總成本的8~10%，但其對產品總成本的影響則高達80~90%，這兩項研究報告都顯示了研發成本以小搏大的槓桿效果，如果快速研發能實現，對此一槓桿效果更會有加乘的作用。

您的研發人員為何老往大陸跑

老王是國內某明星高中畢業的，高中畢業後同班的一些死黨，分別進了著名的國立大學理工學院，開始時大家還有來往，但幾年下來，由於功課繁重，也就各奔東西了。老王學成後進入國內某著名的高科技公司當研發人員，這是一個令人稱羨的工作，老王也自認如此，本想安穩的當個高科技新貴，沒想到進去不到半年，就被公司派往大陸，日後就一直來來回回、往來兩岸，連相交多年的女朋友，也淡如水了。還好這幾年兩岸的往來，又碰到幾位多年未聚的高中死黨，他們都在珠江三角州一帶解決公司的問題，週末有空時相約聚聚，自號「珠江醉俠」，大夥在一起同樂，稍減思念台灣女友的痛楚。

當然聚會時他們也討論起，為何會常到大陸的原因，同時思考如何來解決此一共同的問題。原來老王這群同學雖然都有很好的學歷，紮實的理工基礎，但學校老師並沒有教導他們開發新產品應考慮製造方面的需求，當然他們畢業進入職場時，各自服務的公司也都已把工廠遷移到大陸，因此他們真的也不了解生產線的作業情形，這是國內企業目前共同面臨的問題。還好這些天生聰穎的理工學院高材生，在思念他們未來小孩的媽媽時，馬上連想到研發設計人員，其實就是其新產品的母親，這些小嬰孩的一生，在懷胎時就決定大半了，假如給了小孩良好的基因、胎教及學前教育，那這個小孩求學的過程必定比較順利，將來長大也比較會有好的發展。

這群優秀的研發工程師，雖然藉酒消愁，但在醺醺然的狀態下，腦筋却相對清楚，而且更有創意。原來是他們生出的小嬰孩天生頑劣，送到大陸的生產線時狀況頻生，所以學校的訓導人員頻頻召見，討論小孩的輔導問題。但問題是天下的父母，總覺得自己的嬰孩是最優秀的，如何才能讓研發設計人員找出自己小孩的缺點，在一開始設計時就給它最好的基因呢？

聰明的老王想到：「三人行，必有吾師焉」的道理與作法。過去美國人習慣採用明星式的產品開發方法，他們任用畢業於一流大學的最優秀人才，來擔任產品設計工作，這些高材生都很有創意，但高高在上無法與製造人員協調。日本企業則不同，他們採用集體開發產品的方式，讓產品設計人員與製造部門共同討論新產品的開發，在新產品的設計階段就評價該產品的製造性 (Manufacturability)，使新開發出來的產品不僅容易製作，而且品質、成本、交期皆好，當然可以襲捲市場。這種評估製造性的方法，以日立製作所的生產性評估法 (Productivity Evaluation Method) 最有名。日本大大小小的企業也都據此加以修改沿用，而創造出輝煌的成果。

美國國家科學基金會有感於美國企業在此方面研發上的缺憾，因此於1977年專款補助任教於麻州大學 (University of Massachusetts) 的Boothroyd和Dewhurst兩位教授，發展設計易製化 (Design for Manufacturability) 技術。目前此項技術已廣泛地應用在美國各大公司，例如通用電氣應用的結果使零件減少20%，裝配成本降低40%；HP公司應用的結果則是44%的零件可以不要，可以說每家公司都獲益良多。

設計易製化本身並沒有深奧的數理及邏輯理論，但卻有幾個重要而實用的基本概念：

一、早期設計階段即考慮如何解決製造問題。
易製化的忠誠信徒絕對相信胎教與學前教育的道理，因為畸型兒不僅難以教養，感化教育也是事倍功半，消 耗社會極大的資源。因此和優生學的道理一樣；應在產品設計前，就針對新產品的父母──產品設計工程 師，施予易製化的訓練，在產品設計階段同步檢討產品的易製性。

二、數量化的評估
艾薩克．牛頓爵士 (Sir Issac Newton) 說：「如果您不能用數字表示它，您就不瞭解它」，由於產品設計本身是一項科技，R&D工程師又是一群頂尖的科技人員，如果沒有科學化的數據，是無法說服他們 的。數據除了表示易製性的良窳外，也可以用來計算新產品的成本、人員與設備需求，進而評估整個新產品的投資金額 。

三、簡單、易懂的設計原則
易製化所推崇的是「簡單就是美」、「愈簡單愈好」，因為產品若愈複雜，缺點相對地也愈多。所以設計原則若能朝向簡單、易懂、不拐彎抹角、直接了當的原則，就是向易製化邁了一大步。例如：
■零件極少化。
■產品簡單化。
■標準化、模組化。
■去除不需要的功能。
■產品設計與製程設計同步。
■裝配方向極少化。
■避免用緊合件。
■自行定位。

四、團隊工作
三人行必有吾師焉，就是團隊工作，設計的好與壞差別即緣於此。人心就是城堡、城牆和護城河，人常常為了保護自己，而阻絕了溝通。天才型的產品設計工程師，可以獨自設計出一個高功能、美麗絕倫的「樣品」，但也可能因為不善與人溝通，而令該「樣品」無法製造；或在嚐試製造之後卻又發現品質太差、成本太高等問題，最後淪為廢品。所以易製化技術強調設計、製造、採購、品管等人員，在產品設計初期就共同投入，成為一個團隊，為開發一個漂亮寶貝共同奮鬥。