組織創新活力診斷

贾伯斯逝世後，大家開始質疑Apple的未來，產品創新不再持續，市占率下降，股價也下滑，難道真應驗了賈伯斯自己說過的話：「打造創新的組織，比打造創新的產品更難」。

3M是另一家較有歷史的創新公司，金融風暴中他們的營收與利潤卻雙雙成長，值得注意的是該公司沒有像賈伯斯一樣的英明領導者。但該公司有很多「產品鬥士」，這些小小賈伯斯的創新活力，使該公司的營運成績不斷的成長。

哈佛大學教授Amabile(1988)提出三成分理論，描述組織環境與組織成員創造力的互動關係。這種互動關係就是「組織氛圍」，包括組織成員對組織結構、制度、資源、文化與管理者的知覺，這個知覺會影響組織成員的創新態度，進而影響組織整體的創新績效。

政大創新與創造力中心徐聯恩老師，率領他的研究團隊整合Amabile所提出的七項要素，加上學習成長、空間環境與創新效能感，成為組織創新活力的10個構面。這個研究計畫已於2009至2012年間，進行九家法人54家企業診斷。同時為了使本像量表廣為企業界使用，乃簽約授權筆者所服務的單位進行推廣，筆者由2012年迄今已參與了5家企業的診斷。

圖：組織創新活力10構面

從中國製造到中國創造

福建的省會福州市是一個文化氣息很重的地方，清朝時福州曾是中國產生進士最多的地方。馬尾則是福州的一個區，它是中國海軍的發源地，也是中國建造船隻的第一個地方。左宗棠、沈葆楨等人創設的船政，引進了西式教育、西方科學，雖出自於愛國自強，但也為中國的現代科技奠定了深厚的基礎。

從馬尾港搭船一個半小時，就到馬祖的南竿，她是兩岸小三通的一個重要地點。馬尾區內除了港口外，也設立了「經濟技術開發區」，這是中國在沿海城市，為了引進國外資本，先進技術與管理經驗所設立的經濟特區。筆者就在101年12月初，受邀到此區內的一家陸資企業演講，該公司早已將其製造工廠切割出去，另外成立一家新公司。目前公司研發部門有500多人，軟硬體工程師的比例約為3:1，營業內容與物聯網相關，產品使用在金融支付(Payment)上。

筆者第一天抵達該公司時，負責教育訓練的女士，帶我參觀該公司的展示間，並遞給我一份該公司出版的刊物，刊物封面上就登載著，「中國再出發」、「從中國製造到中國創造」這些斗大的字。在刊物的內頁上也寫出該公司總裁所講的一段話：「企業只有將自主創新當成發展戰略，樹立主體意識，增加技術創新的投入，加強關鍵技術的研發，培養創新型的人才，打造自主品牌，研發具有自主知識產權的產品，才有可能提升自己的核心競爭力，在國際競爭中成為一支具有話語權的力量。」

該公司總裁也說：「只有敢於涉足深水的勇者，才能成為博浪的高手」、「創新需要持續的專注，把有限的資源專注在有限的領域」、「只有把行業的應用做深做透，才能對客戶的潛在需求有深刻的瞭解」、「創新要包容失敗，要堅忍不拔、要頂得住各種誘惑，掌握核心技術，才有發展後勁」，該公司就是堅持研究二維條碼及其識讀技術，成為中國唯一掌握該項技術的企業，才能呈現出高速發展的態勢。

這家企業就是由「中國製造」轉型為「中國創造」的成功範例。前往該公司前，他們告訴我目前正在銷售的產品，利潤已逐漸薄弱，希望我在成本議題上發表一些意見。我教導他們「源流創新、創新產品概念」的重要性，也告訴他們「設計的槓桿原理」，80%的產品成本在設計階段就已決定。返台前該公司總經理找我共進早餐，他說他喜歡台灣經驗，希望我能常去，把台灣經驗帶給他們。其實我心裡想，此趟是「教學相長」，我也學了很多。

知識管理的反思

從事知識管理顧問工作10餘年，接觸到的個案大多以打造「數位圖書館」為目的，特別是由資訊電腦人員主導的專案。他們認為科技可以改變人性，打造好數位圖書館後，人們自然會進去使用。這對文件尚未數位化儲存、未分類的公司也許是對的，做好知識地圖後，可以妥善地將系統中所儲存知識文件加以分類，幫員工縮短尋找知識文件的時間，達成「聰明複製」的目的，未嘗不是好事。

但數位圖書館所彙集的顯性知識，僅是蒼海一粟而以，員工想要學而學不到的，往往都是隱性的知識，這些尚未形成文字或圖樣的知識，才是公司的寶，它還未外顯，也還沒有成形，所以不是所謂的「知識盤點」所可以盤出來的。

企業若要隱性知識可以分享，就必須塑造可以讓員工社交互動的場所與機會，人與人之間的連結，才可能讓內隱知識分享。電腦系統中的「知識社群」就是針對此一缺點而產生，在網路上分享、討論，聊勝於無，是有它的作用存在，只是碰到中小企業，人丁單薄、往往成不了氣候，無疾而終。

日本企業受Mr. Knowledge 野中教授的影響，認同「場」的理念，推動知識管理時，著重打造工作空間，辦公室絕不隔間，辦公室隔板盡可能降到最低，以免影響人與人的互動。同時在開放式的辦公室中放置彎弧形的會議桌，讓員工隨時可以互動，讓知識分享隨時可以在辦公室中發生。

位於美國加州的IDEO公司，也強調空間設計應能拉近員工距離，他們也在辦公中心擺放不對稱的桌子，讓員工有隨時開會的場所。這種理念就是增加「人與人見面互動的自然環境」，其實一家公司的辦公場所，就像組織的肢體語言，組織的肢體語言傳達員工可以做甚麼事? 空間在公司的經營與管理上扮演重要的角色，營造良好的工作環境和聘請合適的員工同等重要。

推動知識管理並沒有錯，但進行知識管理並不一定從「知識」著手，「數位圖書館」就患了此一毛病，有時最直接的路，反而是最遠的路。做知識管理的朋友也許可以嘗試由「場」與「空間」去著手，它並不一定要花大錢的。

企業推動自動化前應有的認識

鴻海董事長郭台銘先生動見觀瞻，對產業的影響很大，自從去年8月宣稱要以100萬台機器人，解決中國大陸缺工的問題後，產業界就吹起一股討論自動化的風潮。但郭董事長畢竟是一位實事求是的企業家，今年6月18日在鴻海的股東大會中，雖再度的強調自動化的方向不變，但他也表示現在還無法把達成工廠無人化的時間點說死，但希望5~10年內可以用自動化取代既有的工廠百萬員工。(資料來源： http://www.moneydj.com/kmdj/news/NewsViewer.aspx?a=361f698f-c406-4a7f-a95b-1cc2551a4ba5#ixzz1zKlL9gcG MoneyDJ 財經知識庫)。可見郭董事長已開始體會全面推動自動化的困難度。

機器人的取得成本和技術的突破，是一個世界性的問題。有人認為，機器人只能用於生產的前端工作，而富士康的核心是後端的組裝，機器人實際上能替代的工序不到50%。根據國際機器人聯合會（International Federation of Robotics）的數據，目前全球使用的工業機器人總數接近130萬臺(資料來源：聚亨網http://news.cnyes.com/Content/20120619/KFKYYED9BLB3U.shtml 轉摘自東方早報，2012-06-19)。130萬台是全球的自動化產業，努力了約30年的成果，中國富士康要裝置100萬台，當然不能把時間說死。尤其這種重大投資，是否適合毛利低微的ICT產業，更值得大家深思。若一定要推動自動化，筆者提出下列事項供參考：

一、由3K產業或地點開始
自動化當然應該推動，但首先應由3K(源自日語的危險、髒、辛苦)場所開始，iPad的磨光作業就是典型的案例，富士康早就在做，汽車產業中的點焊機器人，還有產線後端的包裝線，都是常見的機器人裝置地點。這種地方找人不易，基於人道的考量，局部推動自動化，沒有人會反對。

二、不能落入策略性鎖死

 一台機器人以台幣50萬元計，投資100萬台就需要5000億資金，這相當於投資好幾座現代化的晶圓廠。大量資金投入後，因為不忍丟棄這些昂貴的設備，會讓需要轉型的企業縮手縮腳，台灣的DRAM產業就是前車之鑑。所以到底投資自動化好，還是轉型去做創新好，是企業主應該思考的。


三、考量產品的生命週期與複雜度
機器人善於做簡單重複性的工作，所以輪胎廠很久前就推動全面自動化，因為輪胎的產品生命週期長，而且品類單純不複雜，一但自動化設備規劃安裝後，就不太需要再調整或換線，可以一直做下去。但智慧型手機、平板電腦等產品生命週期短，一旦產品平台更改，原先購置的自動化設備，就必須大量調整，甚至可能不能繼續使用。另外由產品的複雜度來看，HTC採取機海戰術，Apple則用單一機種的方式來銷售，前者產品複雜度高，不利於自動化生產。


四、由產品設計來推動自動化
大家都知道「龍生龍，鳳生鳳，老鼠的兒子會打洞」的道理，如果蘋果給的是無法自動化的產品，令機器人再利害也是很難進行自動化生產。英文 Design for Automation 的意思，就是要自動化，就應由產品設計開始，日本很早期就發展出「組立性評估法」，在產品設計階段就評估每一個零件自動組立的可行性，並加以改善。這是日本自動化之所以領先全世界的根本原因，同樣地歐美國家也都有發展此一技術。筆者曾於多年前參觀日本發那科(FANUC)公司的無人化工廠，他們宣稱這是推動DFA的結果。

五、不能建置自動化的孤島
自動化設備不能恃才傲物、唯我獨尊，若不能與前後工序平衡，可能淪為英雄無用武之地，它必須與周邊的生產設備整合，成為一個系統，才不會淪為自動化的孤島。同時自動化也必須富有彈性，所謂的彈性的製造系統(FMS, Flexible Manufacturing System)或者彈性裝配系統(FAS, Flexible Assembly System)，才能進行多種少量的生產，滿足市場多樣化的需求。自動化設備滿足了提高生產力的基本需求以後，"彈性"變成它必須具有的第二種特性，當然兩者必須兼備，企業才願意使用。自動化系統若能再與企業的資訊系統整合，立即獲得生產的資訊並可從遠端遙控，更是卓越絕倫了，所謂電腦整合製造(Computer Integrated Manufacturing)就是這種境界。日本有幾家世界級的公司，在20年前就已達到此一境界。


六、自動化設備是最厲害的品質檢驗裝置
自動化為求效益，常是連動的生產系統，若有一站失常、停止作業，全線就全部停頓。這在自動化裝配線尤其明顯，因此在自動化線生產的產品，其零組件的品質一定要較手動作業者要高，因為只要有一個零件出狀況，供料不順，該站一停、全線就停，因此會有自動化設備是最厲害的品檢裝置的說法。日本自動化協會就宣稱零件不良率高於千分之一者，就不宜推動自動化，因為零件不良率若高，自動化線的稼動率就因乘數效應，快速降低，使自動化失去效益。


結語
曾經擔任日本自動化協會榮譽理事長的牧野洋教授，20年前來台時就說：「欲推動自動化應先考慮公司的經營策略與經營模式，由經營模式來決定是否推動自動化？以及應使用何種自動化系統？自動化系統決定後，再考慮自動化的技術問題」。筆者前面所談「策略鎖死」、「產品生命週期」、「由產品設計推動自動化」是屬於經營模式與策略的思考，而「自動化孤島」、「自動化品檢」則屬於自動化系統的考量，自動化的技術問題應該交給自動化工程師就可以了。牧野先生20年前的真知灼見，至今仍令人欽佩。

同步工程的故事

G公司是國內某大電子公司的第一階供應商，國內員工接近2000人，他們由模具的設計與製造起家，自己也可以規劃建置自動化的生產設備，製造能力相當強。但最近有相當重的危機感，所以邀請我去上課，準備推動「同步工程」。上課時我講解該門課程的幾個要點：流程同步、資訊同步、跨部門同步、跨企業同步，我問來上課的人，在該公司是否有實施這幾種同步，結果沒人敢回答。原來他們來了60餘位課長級以上的幹部，其中有廠長級、也有品管部門的最高主管，但卻沒有研發單位的人，因為該公司現在沒有研發單位，同步工程要求研發單位在開發新產品時，必須邀請其他單位共同參與產品開發的工作，他們沒有開發單位自然沒有與其他單位同步的事情發生。


該公司是純粹的代工廠，現在還在OEM的階段，由於製造能力比別人強，從來沒有想進入ODM的營運模式。會成為別人的一階供應商，確實是因為優秀的製造能力，但最近發現原廠不太理會他們，而且常常跳過他們指揮下一階的供應商，讓他們感覺不太對勁。供應鏈把上下游綁在一起，同舟共濟，大家緊密的結合在一起，所謂「打群架」就是這種結合，若不能在這種供應鏈上，就會失去訂單，無法生存，這是他們緊張的原因。


大家常會認為供應鏈是採購或業務部門連結起來的，其實並不是全然，該公司設有業務與採購單位，但業務、採購人員擅於談判、議價，僅顧及己方的利益，往往無法建立長久的關係，要能同舟共濟架就必須另想辦法。ODM的營運模式，多了開發設計人員，可以向上同步，分攤原廠的設計工作，也可解決原廠不懂供應商的難題，讓雙方共蒙其利。因此筆者建議他們增設開發工程師，推動協同開發，讓工程師與工程師對話，解決上下游間的技術問題，這不僅可以推動跨企業間的同步工程，也可順勢減少業務以及採購人員。


同步工程用在企業內部，協同開發則強調企業間的合作，前者是部門間的同步，後者則強調跨企業的同步，名稱雖然不同，但推動的原則一樣，他們都需要目標一致的團隊，也需要無私的資訊分享。過去大家總以為，借重資訊科技，推動資訊透明化，就可以達成。其實改變人心，強化彼此間的互信，改變傳統自以為是的作業方式，才是最重要的。

以機器人全面推動自動化對嗎?

全球最大相機製造商日本Canon公司發下豪語，最快要在2015年把數位相機生產全面無人化，以降低成本，並把主力工廠留在國內。報導指出，數位相機的零件附加價值高，若能把組裝主力廠放在日本，就能把具全球競爭力的零件廠商留在國內，發揮新產品從企劃階段就開始共同開發的優勢，對維持日本國內工廠以及廠商的雇用都有幫助。(2012-05-15/經濟日報)

       中國大陸富士康也曾宣佈要大量購置機器人取代人工，後來該集團又在台中精密機械園區設廠，準備自己發展機械人。同樣是自動化但富士康與CANON的出發點顯然不同，前者目的在解決缺工以及工資上漲的問題，解決問題的手段則是購置或自行開發機器人。後者推自動化雖也是解決缺工的問題，但他們的目的是留在母國，而且解決問題的方式由產品的源頭產品企劃開始，這和前者就地解決，製造現場缺工就在現場安裝機器人的方式，很不相同。

當然這可能和雙方的經營模式不同，而且工廠立地不同有關，日本有很強的零組件工業，Canon所有的關鍵零組件都可在日本國內買到，富士康在中國可能就無法這樣解決。另外富士康為代工廠，產品企劃由蘋果公司主導，當然也主導關鍵零組件的採購，因此富士康很難從企畫階段就開始與零組件工廠共同開發。但Canon為自有品牌廠，他們自然可以從源頭來與零組件廠合作推動全面自動化。

大家都知道「龍生龍，鳳生鳳，老鼠的兒子會打洞」的道理，如果蘋果給的是無法自動化的產品，令機器人再利害也是很難自動化生產的。英文 Design for Automation 的意思就是要自
動化就應由產品設計開始，日本很早期就發展出「組立性評估法」的技術，在產品設計階段就評估每一個零件自動組立的可行性，並加以改善。這是日本自動化之所以領先全世界的根本原因。

就地解決不如由源頭去解決，筆者預測Canon會後發先到，比富士康還早達成全面自動化的目標。

也談站著工作

最近媒體不斷的報導日本企業站著工作，不僅在生產線，而且包括白領辦公室，全員站立，並以日本著名企業CANON為例來說明它的好處。其實站著工作，遠在80年代豐田汽車推動看板管理時，就已流行。豐田式管理建置U型生產線時，就要求作業員必須站立作業。因為生產有如戰鬥，自己的前後作業若有狀況就必須互相支援，但若坐著、屁股定在椅子上，移動不易就很難互相幫忙。所以必須要求站立作業，以增加戰鬥性，但要改變員工原有工作習慣，由坐改為站，相當困難，而且有虐待員工之嫌。所以求好心切的日本企業主，就自我要求，廢去自己的辦公坐椅，以為表率，並由辦公室率先推動，再順勢推至生產線。CANON也是推動U型生產線的公司，筆者猜想這是他們站著辦工的源由。

「站立」會增加人與人之間的「互動(interaction)」，而互動則會增進彼此的瞭解，因而促動彼此的合作。日本企業大概深知其中的奧妙，所以會求全員站立工作。互相瞭解在各方面都非常重要，早期軟體被要求「user friendly」，所以軟體工程師悟出「互動設計」的做法，晚近流行創新所以「互動創新」被重視。因為要與顧客「互動」才會瞭解顧客，才能設計出觸動人心的產品。去年台灣某位企業家花了約一萬美元，到美國史丹佛大學的設計學院去上設計思維(Design Thinking) 課程，整週都站著上課，其目的也是為了讓學員領悟「站」與「互動」之間的微妙關係。

軍隊的早晚點名，是紀律與團隊意識的養成，也是一種站立開會的儀式，筆者服完預官役退伍後，進入一家美商公司擔任生產線的主管時，也沿用此一站立開會的模式，每天早晚花5~10分鐘的時間，招集生產線所有人員，站在生產線的線頭，就當天的重要事項討論。這種短時間的會議頗能發揮同仇敵愾、同心協力的效果。

另外筆者研究精簡產品開發管理(Lean Product Development Management)時，發現美國人用 "Synchronizing" 這個字形容站立開會的效果。它的意思是短暫、即時的站立開會，可以讓不同專長的研發團隊人員，同時採取行動，也就是同心協力的功效。只是美國的作者強調此種會議，要配合目視管理，團隊人員站在開發專案的大圖表前，經過主席的說明，與會者比較能體驗突發狀況或後續行動，對整個專案的影響，因而願意齊心配合。

PS. 豐田式管理經美國人的研究後，改用"Lean"來稱呼，日本汽車業的混線生產，美國人也用"Synchronizing"來形容，意思是同一條生產線同時生產不同形式的車子。