簡約設計、全球化、顧客共創

金融風暴下，全球不景氣，消費者緊扣荷包，但無印良品的營收並沒有受到影響。其實該公司自1983年在東京設立第一家店開始，就一直以「有道理的便宜」為口號，他們反對設立品牌，認為省下品牌的相關開銷，就可以省下三成的成本，同時在商品開發過程中，嚴選素材與包裝簡單化，省下不必要的開支，以低廉的價格提供顧客質優的商品。但為了擺脫「廉價品」的負面印象，他們設立探究生活美學的諮詢委員會，由公司外部七名經驗豐富的創意、家飾設計師嚴格把關，每件新商品都必須經過他們的過濾，才能上架販賣。這是「無印良品理念」強調不單靠感性的經營方式，不加矯飾的生活美學，所以能成功的根本原因。

日本泡沫經濟出現後，消費大眾不得不追求「符合自己能力」的生活，無印良品這種簡樸並重視實質，符合禁慾主義，並富時代感的商品 ，吸引了為數眾多的忠誠支持者，也形成成長無上限的「無印神話」。但這種神話卻反而形成一個災難，無限制的擴充加上與百圓店等的競爭，使無印逐漸失速，降價競爭的結果，使得「對品質的堅持」這個無印良品在顧客中最好的形象變得薄弱，而且與顧客的心漸行漸遠。

2001年他們開始痛定師痛、決心改革，在商品的革新部分，首先他們更換半數的設計部門員工，並聘請外界設計公司合作，以尋求新的創意。同時也活用網路與住家觀察來開發新產品 ，他們先訂定主題，然後向網友募集意見、加以統整，並挑出方案讓網友投票，選出最想要的商品。然後畫出設計藍圖，並再舉行投票，做出樣品。等到決定規格與價格後，便接受顧客的預定，一旦達到最小生產量，便正式進行商品化。這套運用網路與顧客共創的新產品開發程序，不僅迅速而且有效，與美國產品開發管理協會所提倡的「資訊加速(Information Acceleration)」理念相同
，而且為該公司創造了不少熱門商品。

2003年又進行全新的商品開發法，他們思考「無印良品是日本文化所蘊育出來的商品，假如拿到世界各國去，一定會有不同的想法出現。」，於是提出「World MUJI」的概念，邀請世界各國的名設計師來重新發想，但仍堅守無印良品的生活理念。該公司社長說：「這是配合時代的變化，對無印良品基本理念『有道理的便宜』的補強」，到了2006年，他們推出了213項商品。同一時間他們也喊出「Found MUJI」的口號，收集世界各地經過長時間發展出的實用「生活必備品」，由這些日常生活用品中學習，再依照無印良品的基本概念發展成新的商品。經由「本土商品全球化」以及「全球商品本土化」這兩種模式運用的結果，他們有了「全球無印良品」的優勢，他們結合日本、歐洲、亞洲的同事，一起開發全球性的商品，並獲得如德國iF等的世界級大獎。

無印良品一直追求「簡約無華」的概念，像是在製程中節省能源、產品價格實在、設計造型簡單、質地自然…等。他們永遠指向生活中「基本」和「平實」的方位，將簡單好用的生活良品，獻給全球的消費者。無印良品也讓顧客獲致了莫大的心理滿足，重新定義了「平實好用」的真正價值。他們的「簡約無華」，以及運用全球資源和顧客共創的方式，無疑是他們成功的原因。希望台灣將來也有這種像無印良品一樣，一直堅守自己理念的公司。

本文整理自：度邊米英著，麥盧寶全譯，無印良品的改革，小知堂文化出版

全球在地化與本土全球化

「入境隨俗」是全球化品牌必須遵守的鐵則，早年美國企業前往國外市場時，都以傳統的美式作風，直接挑選國內暢銷的商品，送到國外去銷售。這種做法經常踢到鐵板，七O年代P&G就有這種痛苦經驗，他門將美國產品、美籍幹部、美式廣告等全部輸往日本，結果幾乎是一場災難。

日本消費者對品質的要求是無法妥協的，當幫寶適自美國進口時，日本消費者對不良品的反彈是美國的三倍，日本婦女幫嬰兒換尿片的次數是美國的兩倍多。但這種直接進口的產品，開始時銷售狀況很差，還好P&G懂得自我檢討，美國紙尿褲厚且貴，亞洲嬰兒比美國小，於是他門重新設計1/3厚度、價格低、小包裝的產品，一併解決日本居住空間狹小的問題，而且便於旅遊攜帶，銷路才逐漸打開。

P&G在日本之所以成功，關鍵就在了解日本消費者。他們不僅把日本人納入品牌群，而且僱日本廣告商，在日本全面進行消費者研究，舉辦焦點團體座談、購物者訪談、概念測試、產品使用者測試等。這種行動就是產品的在地化(localization)，跨國企業在全球化的過程中，瞭解當地消費者，設計符合當地消費者的產品的過程，也被稱為全球在地化(global localization)。

其實不管是不是跨國公司，在產品開發時絕對不能僅考慮本土的消費者需求，今天已沒有純粹的「本土市場」，你的本土市場可能已成為別人的「國際市場」，將自己侷限在「本土」，不僅失去開疆括土的機會，而且會淪為受攻擊的目標。美國行銷協會調查顯示，國際性產品不僅在國外市場表現較佳，在本土市場的表現亦極為突出，前者的市場占有率為後者的兩倍以上，所以不僅全球在地化重要，「本土全球化」(local globalization)也是相當重要的課題，企業應在早期研發階段就要重視國際化的問題。

狼性：Autonomous team & Serendipity

在不同的時代，不一樣的產業背景，會有不同的新產品產生，山寨機、小筆電、79元餐等，就是在金融風暴中，出現的產品。有人說新產品的開發與企業的興亡息息相關，這些新產品的出現，就像寒冬中的春燕讓企業看到希望，讓企業又生機勃勃。但由發明家的角度看，這些產品並不算什麼了不起的產品，山寨機最早以 Sunyericcsun、NCKIA等擦邊球品牌銷售，以價格低廉起家，被罵抄襲。後來由於企業的狼性，不段融入功能創新、外觀創新、技藝創新等，由於功能豐富深受消費者的青睞，才成為市場的新寵。小筆電剛開始也被認為功能太簡單，只能賣給貧窮國家的小孩子，大廠認為不值得開發銷售，直到華碩的Eee PC大賣後，才喚起他們的注意。

由此二例看，新產品的開發並不是那麼容易就可以成功，大企業往往會有變革恐懼症(kainotophobia)，企業因為懼怕風險，往往會黏在舊產品上，只對舊產品進行小改善，不敢有大動作的創新。所以有很多了不起的產品，都是由願意冒險的創業家或小企業，以不成功便成仁的勇氣所打造出來。大陸的山寨機就是這種典型的案例，他們的狼性、創新是他們可以成功的根本原因。而台灣的大企業反而已失去此一狼性，大企業要能重拾過去的創業家精神，除了要有長期的策略目標以及永續的創新承諾外，恐怕還要鼓勵自主性的團隊(Autonomous team)又稱Tiger team，讓他們脫離現有官僚統治層的干擾，那這種團隊才有辦法具有"狼性"，為企業打造真正創新性的產品。

其實新產品的定義很簡單，PDMA Glossary中"New Product"定義如下：
"A term subject to opinions and practices, but most generally defined as a product (either a good or service) new to the firm marketing it. Excludes products that are only changed in promotion. " 依照此一定義，不管實體商品或服務只要對公司來講是新的而且去行銷它，就算新產品。

但優秀的新產品並非都是事先規劃出來的，但到底要如何才能找出像post-it, walkman, iPod等令人驚艷的產品呢？"Serendipity"意謂偶然發現有價值物品的才能，先賢阿基米德、牛頓、愛迪生等科學家都具有此一天份，但阿基米德、牛頓定律都是他們日以繼夜的研究、思考，經過很多次的失敗，然後才能在偶然的機會下領悟。換句話說執著、堅忍、冒險、敢賭的狼性，才是他們成功的原因，這也是台灣企業必須重拾的實驗精神。