感性創新或overdesign?

親長自美歸來，談起金融風暴，大家都覺掃興。於是相約赴故宮觀賞前人藝品，「京華歲朝」特展中一幅〈緙繡九羊啟泰〉，令大家流連忘返。此畫是清宮新年懸掛的精品，緙絲採「通經斷緯」的特殊作法，它融合刺繡、繪畫而成，精緻的讓人感覺是畫不是繡。觀賞過程中，專業的導覽老師拿出一支短焦鏡，唆使大家靠近觀賞，居然發現鳥籠中一隻肉眼無法辨識的鳥，是不折不扣的畫眉，而且鳥目炯炯有神，令人嘆為觀止。

故宮博物院就如其名，宮中之物皆是歷代皇室所存，因此文物皆為極品。和缂繡一樣的天工寶物，有象牙鏤雕套球、雕橄欖核舟、剔紅等，不勝枚舉。可見傳統中華民族並不缺這種工匠技藝的人才， 只是如今在我國為何大家都擅於量產，卻沒有像樣的精品產業？是保留一手的師傅或祖傳秘方的文化讓這些技術失傳呢？還是像康熙、乾隆、雍正這樣雄才大略的君王不再出現的關係？

美國GE公司連續幾年辦理Leadership, Innovation, and Growth的高階主管課程，MIT這幾年則辦理Driving Strategic Innovation課程，也是招收企業高階主管，可見不論企業或大學都認為創新是否可以成功，企業是否可以成長，高階主管都是關鍵。難怪我們在故宮所見的精品，都出現在雄才大略的君王所統治的盛世王朝中。只是君王的資源近乎無限，而企業的資源有限，精緻與浪費到底要如何抉擇？像故宮中專供君王把玩的精品，以世俗的眼光看是不是算overdesign呢？特別是現在，全世界壟罩在金融海嘯的恐怖中，大家認為「理性創新」比「感性創新」務實的時刻，更值得深思。

※上圖為〈缂繡九羊啟泰〉圖片來源：http://www.npm.gov.tw/

再談紀律與創新

New Product Development Process (NPD Process): A disciplined and defined set of tasks and steps that describe the normal means by which a company repetitively converts embryonic ideas into salable products or services.(source:PDMA Glossary, 2004)

藝術、劍道不一定要有商業行為，所以可以定位為"創意"活動，但新產品開發的目的在銷售、賺錢，所以必須定位於"創新"。而產品創新活動大多在企業內進行，同時參與的部門與人數較多，為了釐清權責需要制定流程來加以管理。上述英文定義中，美國產品開發管理協會很清楚的說明，新產品開發流程是企業把原創點子轉換為可銷售的產品或服務的過程，而過程中所規定的步驟和工作是必須被遵守的。換句話說，開發流程是講求紀律的。

已離開MIT，自創顧問公司的Cooper先生，他所制定的Stage-Gate開發流程，規定每一開發階段(stage)完成後必須有一個關卡(gate)，在關卡由一些專家共同來檢討整體開發工作，並決定是否往下繼續。這和ISO的設計審查(design review)或台灣科技產業所用的C-System雷同，大家有共同的做法，就是推動產品創新的過程，應有所規範，必須常檢討，不能脫序。企業中的實證研究，也證實良好的執行品質是縮短產品開發時間的主要原因之一。

但Cooper不斷的改善他的「階段-關卡」系統，在第三代系統中他強調流程必須有6個F:彈性(Flexible)、模糊 (Fuzzy)、流動性(Fluidity)、聚焦(Fcous)、流暢(Facilitation)、長青(Forever green) 。流程絕非完全不能動彈，第一個F就認為流程的階段與關卡可依產品專案的風險加以合併或取消，第二個F則認為專案可以有條件放行，第三個F又認為流程可以重疊，後段的工作可以提前在前段做。前三個F把先前嚴格的紀律放寬，改為「開放的紀律」，意思是只要事前經過充分討論，在專案開始前重訂規則即可。

流程的目的是為了儘速完成產品創新方案，因此紀律的重點在「促進方案的運作」，而不是「論定方案的生死」，若死守紀律就是官僚，也絕不是我們訂定創新流程的目的。

欲進一步了解第三代「階段-關卡」系統者，可參考Robert G. Cooper, Winning at New Product一書

紀律與創意

幾年前赴美參觀MIT Media Lab.，看到裏面的從業人員或坐或臥，也有人看職棒轉播，即使外人進來參觀亦不在意，但該實驗室聞名全球，每年會發表很多令人驚豔的創新。從管理的角度看，他們相當的放任，完全沒有國內企業所推崇的5S觀念。

今日閱讀三月號管理雜誌，台北藝大朱宗慶校長談到「紀律，才有創意」，朱校長談到他學音樂的過程，老師要求相當嚴格，同一個Do在不同的和弦中，要有不同的音準、音色和音量，一個精準的聲音，除了細膩還要精確，這是音樂家的態度和做事方法。

守、破、離是日本的劍道哲學，「守」是遵循、模仿，完全接受導師的教導，並將所學完全體會，成為自己的東西。「破」是自我意識漸強，破除權威，並試行突破老師教導的原則，精益求精。「離」則是忘我的過程，學習者得到行為和思考上的自由，並自行創立新招，開拓前人未至之新境界。傳統上守、破、離三個階段是在導師的監督下完成，由導師決定是否可進入下一階段。導師的決定也許就是朱校長所談的紀律，個人覺得這是音樂與劍道雷同之處，它們都講求細膩與精確。

朱校長所教的學生都是年青學子，首先須經「守」的階段，遵循師長的教導所以他強調紀律。但MIT媒體實驗室所見的都是全球的菁英且是飽學之士，已到達「離」的階段，所以以紀律約束反而是錯誤的。常看「星光大道」等歌唱比賽節目，參賽者演唱前人的歌時，除了精確外，也必須有自己的格調，改寫甚或自創歌曲，才能得到高分。

為了創意，放任與紀律之間確實很難把握，除了看學習者的層次外，也要看企業的策略，是想得到「漸進式創新(incremental innovation)」或巨變式創新(radical innovation)的成果，朱校長所強調的紀律較適合前者，若想得到後者，可能就必須採取MIT的工作模式。

創新團隊

產品創新並非研發部門的獨角戲，它必須跨越傳統功能別的疆界與障礙。因此創新團隊的組織設計極為重要，台灣企業大多知道新產品開發團隊應包括研發、行銷、製造、品管等不同部門，也知道應指派可信賴的專案領導人。但卻普遍患有下列毛病，影響了專案的品質與成敗：

1.領導人無法貫徹始終，例如行銷部門主管認為產品進入設計階段，就非其所可管理;
2.領導人無法全力投注於一特定專案，英明的領導人常身兼數職;
3.領導人沒有正式的管轄權，常受其他部門主管甚或高階主管的臆測或插手管理;
4.專案小組沒有自己的聚會空間，成員相隔太遠，溝通不良;
5.專案成員無法專心一意，東奔西跑，工作重點不在本專案;
6.沒有鼓勵創意或冒險的文化，沒有創新更無法成為自主團隊;

這些問題可大可小，而且處理起來很辣手，特別是高階主管不支持時。所以創新團隊的建立相當重要，除了慎選成員外，團隊的領導者必須是有能力與高階主管溝通的人，團隊的建立與團隊的訓練，都必須要邀請高階主管參加，並要獲得他們在資源上的承諾。

"人"是創新最重要的因素，不管自由慣了的西方人或是一盤散沙的中國人都是一樣。人的問題若無法解決，創新就無法成功。因此NPDP認證考試在 "Team, People and organization" 這部份就佔了20%，比例相當的高，有志於此的人應多加用心。

使用者才是真正的權威

前陣子準備NPDP認證事宜，經常翻閱PDMA Glossary，它依照傳統的英文索引，以英文字母順序排列，這雖是大家的習慣，但總感覺有一些不方便，因為我常想以NPDP的六大知識體來尋找名詞解釋，但它沒有依此六大主題分類。過去我指導一些企業建立知識管理制度時，也碰到同樣的困難，董事長說他希望建立以「品牌」為主的知識管理系統，部門主管則希望能依照部門的功能來建立，也有人希望依照工作流程建立較方便查閱。這說明知識的分類要能配合所有使用者的習慣來編輯，是不容易的。

大英百科全書也依字母的順序編輯，1950年代開始有飽學之士提議應依主題來分類，但紛紛擾擾最後主題分類還是僅能擺在附錄，供人交叉索引。晚近資料的儲存進入數位化，觀念有很大的改變，雖然圖書館仍沿用杜威的十進位，但Amazon已不注重分類的的精神和秩序，同一本書可在很多不同的分類中找到，他們認為書的類別多如星沙，無法讓顧客了解分類，所以運用協同篩選(collaborative filter)技術，依照消費者的消費模式研擬推薦書單。2001年動工的維基百科雖有個按字母編排的主題清單，但因很少人用，顯得有點凌亂，事實上它的資料並不按順序存放，等有人查詢時，再由各資料庫撈取相關的文獻供參考。他們認為資料庫內部秩序不代表使用者的取用順序，內部的雜亂反而能讓使用者意外地發現新資訊。

現在很多網站像Delicious, Flicker等，都和維基一樣，不認為知識分類應精準的定於一尊。他們認為所有資料都可能有連結，都可以是詮釋資料(meta data)，可以設為標籤，讓使用者自己編排資訊。換句話說資訊分類不應僅有一種，而且資訊擁有者或管理者並不必是擁有分類編排權的人。這種彈性的思維，應該可以讓企業在編排知識地圖時有不同的思維。

資訊與知識是企業的命脈，但面對豐富混雜的資訊，企業到底應如何處理，答案可能是連結，把自己放入亂序世界，反而能加惠自己。資料、資訊、知識分類的混雜化已有新型企業乘勢而起，唱片公司把歌曲資訊放入iTunes，讓顧客搜索、尋找、使用，網站根據使用者的口味分類，促使歌迷很容易買到自己喜歡的新歌曲，唱片公司、網站、歌迷都獲利，成立這類網站的公司可以稱為詮釋企業(meta-business)。旅遊網站是另外一種例子，它獲得各大航空公司的飛行資料，並結合租車公司、旅館、景點等，消費者依其他消費者的意見，自己找到低價但品質高的旅遊資訊。這種企業其實已全面興起，是一種新商機。

網路世界讓權威越來越少，權威的評論也抵不過公眾的評論，所以能讓使用者自己去詮釋資料的企業才是真正聰明的企業，不知領導者是否也應這樣，才是聰明的領導者？

附註：
本文參考「亂是一種新商機，天下文化，2008」一書寫成