太平洋自行車創新轉型案例(V)

推動創新的關鍵成功因素

「變」才 是真理，太平洋的成功是因敢變、速變、心變、明變而起。90年代大家還迷思於放量成長，前仆後繼湧向中國尋找低成本製造基地時，太平洋就放棄低價生產改向創新研發。

當大家還在討論「紅海」與「藍海」時，太平洋早已立定決心，把產品定位在「差異化」與「客製化」，專做別人不要做、不想做或不會做的產品。這證明這家公司不僅是「敢變」而且「速變」，行動快速。

推動變革過程中，林董事長也強調教育的重要性，他用理念和文化來管理，以腳踏車的自然精神，讓員工認同變革，勇敢闖蕩江湖，快樂的工作，這是他「心變」的方法。

而太平洋創新轉型的策略中，最令人欽佩的莫過於以開放式創新的精神，打造全球客戶的研發平台，然後用共同研發共享品牌的方式，來鞏固此一創新平台，同時也讓全球的腳踏車創新資源，匯集於位於台灣的太平洋，奠定他們萬年不敗的基礎。這是聰明的變革，也可叫做「明變」。

本文最後筆者總結太平洋創新轉型成功因素如下：

一、人、團隊
非理工科系畢業的林董事長，原本就非常重視技術，憑著他的英文優勢親自探索第一手與腳踏車相關的科技資訊。公司設立初期，採取大量生產模式把營業額衝到8億元後，1990年就思考轉型。1993年雖在美歐投資失利，但仍毅然決然的宣佈轉型，改向研發創新發展，他喊出「寧小毋大，作我自己」、「創新才不會被取代」的口號，並大量投資在新產品開發上，且擴大研發團隊，並與國外設計師合作。

二、創新的文化
在林董事長「寧小毋大，作我自己be myself」、「創新才不會被取代」、「我不做me too，只想作自己」等宣言下，太平洋的員工受到薰陶，產生創新的文化氛圍，不斷地開發出各種「令人興奮的腳踏車」。創新文化無疑的是太平洋成功的根本因素。

三、創新策略
太平洋這種「做全球客戶的研發中心」、「共同研發共享品牌」的獨特創新策略，等於是將全世界的創新資源，源源不絕的集中台灣太平洋來。而且這些國外的設計師都是各自專精在某一領域。挑選的結果讓他們可以學到非常多的Know-How。

太平洋自行車的創新轉型案例(IV)

太平洋自行車的創新轉型，用俗話來說就是不願專做OEM/ODM，也不願意以量取勝，他們和創新的設計師還有顧客合作，創造品牌而且創造很高的利潤。但成功並非偶然，回憶歷史，我們是著敘說他們成功推動創新的步驟如下:

一、改變經營策略
 太平洋不做代工生意，也不做別人做得出來的自行車。他培養人才、掌握技術、建立品牌  特色，素行不良的客戶不做，抄襲和太簡單的也不做，「寧願不接大訂單，只接很難做的工作，做小而有利潤的產品。」（楊德宜，聯合報2008.10.21）

二、累積創新研發實力
除了培養人才外，10多年來，太平洋透過電腦系統，建立自行車設計研發的資料庫，隨時研究全球最新的自行車設計潮流，這也成為了太平洋的祕密武器。愈來愈多客戶拿著簡單的概念與需求，來求助該公司幫忙開發產品。

三、改變經營模式

更有甚者，太平洋已經逐漸從單純的高階自行車設計製造，逐漸轉型為研發服務業。
最近，一家歐洲自行車廠耗費五年時間，換了五位工程師，還是無法開發出類似二次世界大戰德國摩托車造型的邊掛式自行車。最後這個客戶找上了太平洋，支付3萬美元的設計費，請林正義重新設計，他只花不到一個月的時間，就完成了設計，「我們賺的是設計服務費，賺大量生產的錢太辛苦了。」(江逸之&陳應欽,遠見，2006.07)

四、發展設計獲利模式
 設計師多半是透過關係主動找來，太平洋很樂意接這種案子，因為當設計師想要開發該產品，其本身通常做過相關市場的資訊蒐集。但這種案子在未來是否能為太平洋帶來生意，還是未知數，因此，太平洋對此種共同開發的樣品，其計價是以開發成本的2倍收費，例如Banshee-Astrix就是採用此種模式。
部分經銷商或小公司因知覺到某種生意機會而找上太平洋，由於其通常僅有概念無法從事設計，也沒有工程技術及生產能力，因此太平洋會針對這類委託研發設計的客戶提供圖面及樣品，並收取約100萬元的設計費，例如，2006年研發完成並出貨100台的Turf Trike電動高爾夫球車就是這種案例─從3D繪圖到合作開發完成歷時約2年時間，除了應用許多自行車設計的技術，還為了不損壞草皮，而將開始做了特殊設計。(林婷玲、劉恆逸、謝美珍，2009.03 )