必要之惡

流道管理中堵塞的高速公路，擠滿了車輛，如同生產線上的庫存，也像是人身上的贅肉，人身過於臃腫，體態就不輕盈，必須加以精簡，才會精敏靈巧。企業亦同，必須瘦身、去除庫存，精敏的企業才有辦法應付快速變遷的環境。

但一般的企業人士，常誤認庫存是安全的保障，為了應付緊急的狀況，不得以才準備「安全庫存」。其實這剛好相反，是因為公司體制不好，所以才須要準備安全庫存。豐田公司很早就認為，安全庫存這種「必要之惡」，是遮醜的工具，它把公司的缺陷全都遮住了，因此他們極力去除庫存，找出該改善之處，來健全公司的制度。

其實在我們的社會中到處都充滿了「必要之惡」，警察、法官、律師、評論家、統治者這些人都不事生產，只會要求別人的人，嚴格說他們並沒有對社會產生任何附加價值，是因為社會有不良的事務，所以才需要這些人。治理社會應正本清源，由家庭教育，學校教育開始去做，而不是增加上述的必要之惡。

企業亦然，品質不良就增加品管人員，員工表現不佳就增加主管，部門間溝通不良就增加專案經理或特助等人物，其實這些人都是企業內不事生產，僅會叫別人交報告的必要之惡。企業內當然須要擠牛奶的人，但若擠牛奶的人太多，生產牛奶的母牛不堪其擾而離去時，企業反而會損失更大。

新產品開發流程中為了迴避風險，通常會設置「關卡」從事設計審查的工作，這是應該的。但「審查」和「品管」一樣，都是不會產生附加價值的工作，同屬必要之惡。因此「審查」越少越好，就像有些公司推動「免檢」制度一樣，應採「源流管理」的方式，由產品開發的源頭著力，使設計不良減少發生，這樣自然地就可減少「審查」的次數，降低開發的成本。

「前端創新」是新產品開發流程的源頭，也許我們下次應好好的談談「前端創新管理」。但在本文截止前，特別建議企業的研發主管應致力推動「研發知識管理」，訂定研發標準、Design Rules等讓同仁遵循，並建立產品平台(Product Platform)、模組化的產品設計架構，同時要求使用標準件、共用件等，這些措施都是「源流管理」的動作，它不但可以降低產品設計的錯誤，減少設計審查的需求，同時也可提高研發的生產力。當然研發的必要之惡還有很多，這就待大家共同去發掘，並共同努力去把它消除了。

Pipeline Management

PDMA Glossary: Pipeline Management
A process that integrates product strategy, projet management, and functional management to continually optimize the cross-project management of all development-related activities.

上述的定義並無法讓大家完整的了解「流道管理」的真義，其實產品開發管理中所談的「流道」(pipeline)可以將它想像為「高速公路」，高速公路中大大小小的車子，就是我們放到流道裏的專案。流道管理的目的就是讓各項專案能早點完成，以掌握市場機會。但因路寬有限不能無限量的把車子放入公路中，以免大家全都被堵在高速公路上，動彈不得。

所以流道管理必須依公司的經營策策略，運用組合管理(Portfolio Management)的手法，選擇重要的的專案優先放行。當然管理當局也必須了解每一路段的容量(相當於流道中各階段，負責部門的資源能量)，以及各專案的應達成的期限(每輛車預期的抵達時間)，來排訂各專案的進度。然後應隨時監控各路段的流量，以匝道管制流量，或引導車輛進入其他路線(運用外界資源)，使各項專案都能順利完成。當然在各路段中，管理者也必須視個別專案進行的狀況以及周遭環境的變化，調整行車順序，或說是專案的優先順序，必要時得請不合時宜的專案，先行下交流道 ，把資源留給重要的專案。

流道管理和精簡產品開發(Lean Product Development)主要目的都在縮短產品開發的"週期時間"(cycle time)。因為週期時間較短，意味可以比競爭者早進入市場，以掌握市場機會，同時較短的週期也意味著投入較少的資源，或者是讓投入的資源較早得到回收(Lean的說法是存量較少，積壓的資金自然少)，使資金的迴轉率提高，企業的整體營運效率提升。

若比較美式的流道管理和日式的精簡產品開發，前者由公司的策略，後者則依顧客的價值，來決定資源運用的優先順序；後者所談的「平準化」就是前者所談的計算各階段的負荷，排除瓶頸；後者排定開發時程是以後拉(pull)式的方式，前者則仍維持由前往後排的方式。另外後者主張「小批量」、同步(Synchronize)等，以減少專案在流道中塞車。

Pipeline Management在美國已運用很久，理論完備。「精減產品開發」則由TOYOTA公司發展出來，經美國學術界整理後，目前已在該國的產業風行，因而有蠻多的實用技巧，兩者都可被運用在研發的專案管理上。

Lean Product Development

90年代豐田式生產系統( Toyota Production System)傳到美國後，美國國防部撼於其威力，找了MIT和東京大學的學者，一起在美國研究，這一套日本獨一無二的管理理念，然後重新加以命名為"Lean Production"，國內通常譯為「精實生產」。如今TPS這個名稱仿佛已被遺忘，"Lean"卻被廣泛的推廣應用於全世界各國，而且不僅僅用在生產，它還被用在辦公室的管理，甚至推廣至 服務業，當然屬於辦公室作業的新產品開發管理也不例外，因此有"Lean Product Development" 這個管理名詞出現。

凡是Lean Solution都會強調剔除浪費，豐田所談的7種常見的生產浪費分別是：
1.Inventory 庫存被稱為「必要之惡」，所以應盡可能做到"O"庫存
2. Processing 處理、加工，若無法對顧客產生附加價值，處理加工就應捨去或改變方式
3. Overproduction 過量生產，做出來的東西若不能馬上賣出去，變成庫存就是浪費
4. Motion 動作，沒有附加價值的動作就是浪費，因此像尋找、定位等動作應想辦法去除
5. Transportation 運輸或搬運不會改變材料，不會產生價值，也是浪費
6. Waiting 等待純粹是浪費時間，且延緩交貨時間，因此要同期化生產以消除浪費
7. Defects 瑕疵、不良造成重工，若無法修改直接報廢更是浪費

前述七大浪費，改為產品開發的七大浪費情形，一樣可以用在研發管理上，說明如下：
1.Inventory庫存
進行中的開發工作太多，累積太多的專案在開發流程中，投入人力等資源，卻遲遲沒有新產品推出，進行中的專案就被視為庫存
2. Processing 處理
額外的步驟，如不需要的DR，沒有標準化、模組化，產生過多反覆進行的設計工作以及文書作業也是浪費
3. Overproduction 過量生產
Overdesign顧客不願意買單的額外設計、不重要的功能，或過多的包裝設計細節，提供無必要的資訊如使用手冊等，都是過量設計
4. Motion 動作
人員任務轉換頻繁，被叫來叫去，工作價值降低;知識管理不佳，浪費尋找資訊的時間
5. Transportation 運輸
交遞、轉換數據、資訊等缺乏標準格式以及直接取得的管道，必須使用人工作業。可使用網路、e flow等減少此種人工浪費
6. Waiting 等待
分工不當、瓶頸等會造成延遲、等待，每一次的 DR也都會產生等待，所以若風險不大，應儘可能減少設計審查
7. Defects 瑕疵
不瞭解顧客需求、模糊的資訊、供應商誤解設計等都會造成設計瑕疵，使ECN增加，不僅浪費人力，而且拖延產品上市的時間，嚴重影響公司的競爭力。

當然要能剔除浪費必須由人、流程、科技工具等三大方面著手，才能成功。NPDP的考試尚未出現LPD的考題，但筆者以為LPD和NPDP裏的Pipe Line Management極為相關，而且目的相同，除了減少浪費外，都強調流程時間的縮短。這點容筆者賣個關子，以後有空再來細談。