G公司是國內某大電子公司的第一階供應商，國內員工接近2000人，他們由模具的設計與製造起家，自己也可以規劃建置自動化的生產設備，製造能力相當強。但最近有相當重的危機感，所以邀請我去上課，準備推動「同步工程」。上課時我講解該門課程的幾個要點：流程同步、資訊同步、跨部門同步、跨企業同步，我問來上課的人，在該公司是否有實施這幾種同步，結果沒人敢回答。原來他們來了60餘位課長級以上的幹部，其中有廠長級、也有品管部門的最高主管，但卻沒有研發單位的人，因為該公司現在沒有研發單位，同步工程要求研發單位在開發新產品時，必須邀請其他單位共同參與產品開發的工作，他們沒有開發單位自然沒有與其他單位同步的事情發生。
該公司是純粹的代工廠，現在還在OEM的階段，由於製造能力比別人強，從來沒有想進入ODM的營運模式。會成為別人的一階供應商，確實是因為優秀的製造能力，但最近發現原廠不太理會他們，而且常常跳過他們指揮下一階的供應商，讓他們感覺不太對勁。供應鏈把上下游綁在一起，同舟共濟，大家緊密的結合在一起，所謂「打群架」就是這種結合，若不能在這種供應鏈上，就會失去訂單，無法生存，這是他們緊張的原因。
大家常會認為供應鏈是採購或業務部門連結起來的，其實並不是全然，該公司設有業務與採購單位，但業務、採購人員擅於談判、議價，僅顧及己方的利益，往往無法建立長久的關係，要能同舟共濟架就必須另想辦法。ODM的營運模式，多了開發設計人員，可以向上同步，分攤原廠的設計工作，也可解決原廠不懂供應商的難題，讓雙方共蒙其利。因此筆者建議他們增設開發工程師，推動協同開發，讓工程師與工程師對話，解決上下游間的技術問題，這不僅可以推動跨企業間的同步工程，也可順勢減少業務以及採購人員。
同步工程用在企業內部，協同開發則強調企業間的合作，前者是部門間的同步，後者則強調跨企業的同步，名稱雖然不同，但推動的原則一樣，他們都需要目標一致的團隊，也需要無私的資訊分享。過去大家總以為，借重資訊科技，推動資訊透明化，就可以達成。其實改變人心，強化彼此間的互信，改變傳統自以為是的作業方式，才是最重要的。
